原標題：2020年誕生，卻能瘋狂擴張237家店！陳香貴蘭州牛肉面的“一”思維｜案例

這幾年，中國的線下餐飲行業遇到了不小的沖擊。不少大型連鎖品牌都出現了放緩、收緊，甚至關店的現象，比如海底撈2021年關店約300家，同年11月長沙奶茶之王茶顏悅色宣布在長沙關閉七八十家門店。

在此背景下，什么樣的“勇者”敢在并且能在全國范圍內擴張？

2020年誕生的蘭州牛肉面連鎖品牌“陳香貴”從初創到連鎖，一路狂奔，開了237家門店，進駐了13個城市，并且得到了多輪資本的加持。

為什么遍地都是蘭州拉面，陳香貴能在三年時間，成為一匹亮眼的黑馬？

前段時間，我們邀請到混沌創新教練夏日老師來到視頻號直播間，分享了《一碗牛肉面背后的大思考》。

這個連陳香貴創始人姜軍都在自己聽且十分認可的案例拆解，在直播間有不斷詢問回放的，還有呼喚老師返場的，甚至還有想購買老師PPT的，總之，這個案例真正走進了觀看者的心中 。

夏日老師不僅從底層梳理了陳香貴蘭州牛肉面快速發展的秘密，同時對餐飲行業的見解也高屋建瓴。相信，如果你對餐飲行業，對連鎖店感興趣，定會從中參透一些實操性極強的規律。

本次直播的回放在混沌App，進入“研值商城”即可兌換聽課權限！

直播嘉賓｜夏日 混沌創新教練

陳香貴是一家直營連鎖的蘭州牛肉面品牌，成立于2020年7月。

在短短2年的時間內，進駐了13個城市，開了237家門店。有趣的是，雖然經營的是蘭州牛肉面，但陳香貴卻誕生在上海。

目前，這家拉面館有25—28種SKU，每2—3個月會有一次上新，品類覆蓋了牛肉面以及烤串、豆皮等小吃，平均客單價約37元。

陳香貴處于簡快餐賽道，類似于肯德基、麥當勞。在簡快餐賽道中，中國大約有50萬家面店，其中蘭州拉面就占據了一半。傳統的蘭州拉面絕大多數都是開在路邊的夫妻店，整個賽道屬于有品類無品牌的狀態。目前這一行業的頭部玩家，有新起的馬記永、張拉拉等，也有時間相對久一點的和府撈面。

我一直在思考，為什么中國沒有出現肯德基、麥當勞這樣具有世界影響力的品牌？基于這一思考，進行了一系列發問，挖掘陳香貴的成功經驗：

1、工作10年創業12年，創始人姜軍為何會選擇進入拉面賽道？

2、陳香貴開店速度驚人得快，速度和質量是怎么取舍的？

3、成立不到2年，5次融資，資本的選擇邏輯是什么？

4、選址大多數都在商場、寫字樓，背后的邏輯是什么？

5、牛肉拉面很難進行產品創新，陳香貴是如何脫穎而出的？

6、免費續面、超大碗、微信營銷……營銷策略背后的邏輯是什么？

7、拉面賽道的主要競爭格局如何？陳香貴的競品有哪些？

8、疫情期間，陳香貴有哪些與眾不同的認知和行動？

9、姜軍是否有人生使命？陳香貴的終極使命是什么？

陳香貴的選擇和定位

整個歐美餐飲連鎖率超過40%，肯德基、麥當勞作為歐美快餐的典型代表，標準化程度極高。而數據顯示，中國的餐飲連鎖率甚至低于10%，標準化程度很低。

中國經歷了消費數量升級、消費質量升級、消費結構升級、消費品質升級、消費體驗升級以及消費綜合升級等一系列階段。

其中有兩個連鎖階段值得關注，大規模復制的標準化行為產生了。

第一個是90年代以后家電家具品類的連鎖階段，這個標準化難度低。第二個是自2017年以來餐飲、食材的連鎖階段。

過去供應鏈不完善、物流不發達導致餐飲行業標準化難度較高，現如今供應鏈、物流已成為基礎設施，餐飲連鎖化的難度就大大降低了。

中國街邊美食開始了轟轟烈烈的連鎖化，如正新雞排、絕味鴨脖、楊國福麻辣燙等等，有的品牌已經進入萬店規模。

創始人選擇拉面品類的邏輯

餐飲行業單店模型的基礎邏輯由兩個非常重要的指標所決定。

一是剛需屬性，指消費者的第一次消費。

二是上癮屬性，指消費者的每一次消費。

一旦單店模型成型之后，就進入了擴張階段。

這一階段又有兩個關鍵的決定要素，即 標準化程度決定的擴張速度和口味全國化程度決定的開店天花板。

姜軍以前做的是酸菜魚品牌，疫情期間，他感覺隔壁拉面店比自己的生意好得多。于是他就開始反思這背后的原因。酸菜魚這一品類剛需屬性、上癮屬性都很弱，口味全國化程度中等，只有標準化程度可以做得比較好。

而拉面品類剛需屬性、標準化、口味全國化這三個屬性都較強。怎么判斷出來的呢？

首先，全國50萬家面館，超50%是蘭州拉面，根據行業報告的數據顯示，26.8%的中國消費者每天都吃面，42.1%的中國消費者2—3天吃一次面。

其次，目前絕大多數門店為夫妻店，標準化程度低，有極大的提升空間。

再者，拉面館在全國所有省份分布較為均衡，口味全國化，市場不需要額外教育。

陳香貴的定位

目前比較流行的餐飲消費的定位邏輯是品牌名+品類名，比如陳香貴就是一個品牌名，蘭州牛肉面就是一個品類名，用這種方式會比較容易進入消費者心智，類似的餐飲品牌還有很多。

品牌名，是消費者跟品牌的第一接觸點。如果用創始人的名字來命名會給人很強的正宗感，如王老吉、鐘薛高、葉茂中、馬記永等；陳香貴聽起來也是一個名字，給人不明覺厲的正宗感。

品類名，消費者心智中最多只能記住3個品牌。蘭州一直都是牛肉面正宗的代名詞，因此搶占蘭州牛肉面這五個字，就直接搶占了品類制高點。

我們在街邊看到的這些所謂的蘭州拉面，大多數都不是蘭州人開的正宗的蘭州牛肉面，而是遵循著“吃飽”的快餐邏輯的產物，是低價、肉少、面多的店。

真正的蘭州牛肉面是深受蘭州餐飲文化的浸潤的。在純正的蘭州餐飲文化滋養下，陳香貴要把一碗“牛骨清湯牛肉面”做到極致。

這樣一碗面有五個標準，叫做一清，二白，三紅，四綠，五黃。一清，是指湯清，因為湯跟面是分開煮的，所以湯特別清。二白，是指蘿卜，蘿卜可以去除肉的膻味。三紅，是指辣子，現熬的辣椒油，不是很辣，但特別鮮。四綠，是指香菜和蒜苗，都是當天凌晨新鮮采購的，特別綠。五黃，是指面條，現場拉面，有八種粗細可供選擇。一般的拉面館是拉不出毛細的，通過拉面的粗細，就能知道其正宗與否。

工業化已經可以把面條做成標準化產品，但陳香貴堅持現場拉面。大部分拉面師傅都是從蘭州請過來的，完整保留了蘭州當地的拉面手法。這對規模化開店而言，是更難的一條路，但這是對蘭州拉面文化的傳承。

味千拉面進入一個城市時，會建立一個中心廚房，中心廚房負責為當地門店提供產品，提前按比例稱量和包裝好拉面及調料，門店不需要和面、搟面、切面，只需要進行簡單的再加工，既提高了出餐速度，又保證了如一的品質。在味千拉面的工業化作業之下，煮面的整個過程只需要3分鐘。

陳香貴非常清楚地知道拉面師傅的手藝決定了面條口感的優劣，因此為了做好拉面這件事情，成立了專門的教育培訓中心，從最初的挖和搶拉面師傅這種惡性循環中跳脫出來，開始自己培養專業人才。

除了拉面，牛肉選取、熬湯工藝也都進行了極致標準化。陳香貴制定了完整嚴苛的制面制肉的工藝，在食材配方上，他們的面粉、辣子、煮肉熬湯調料等都從蘭州當地空運，在制作過程上，對于時間、溫度、重量等都做了非常嚴格的界定。

當時很多師傅不理解為什么這么做，有抵觸心理，陳香貴還給師傅做了很多工作。媒體在采訪陳香貴創始人姜軍時，他曾說過這樣一段話：

“為什么我們做不成麥當勞、肯德基，最主要原因就是第一缺少專業人才，第二缺少優秀的管理模式，缺少流程和標準。要把品類做大做強，關鍵還是要有標準化的流程，在全國各地每家店吃的每一碗面都是同樣的味道，同樣的服務。”

陳香貴的一戰略

什么是一、擊穿什么、迭代和反饋是一思維的四個關鍵要素。

在考慮清楚什么是一以及擊穿什么之后，就可以進而思考能否構成一個迭代反饋的飛輪。在陳香貴的案例中，他們做了兩層擊穿。

第一層擊穿：牛骨清湯牛肉面

第一層擊穿就是以蘭州餐飲文化為依托，在單品、氛圍、營銷、投資等方面不斷創新，做好那一碗牛骨青湯牛肉面，贏得消費者。

產品創新——西北特色單品打爆+組合創新

陳香貴在產品創新方面下了很大功夫，出品了大量具有西北特色的單品，如鋼釬羊肉串、肉夾饃、雞蛋牛奶醪糟、西北涼皮、洋芋片、醬牛肉、手抓羊肉等等，都很好地繼承了當地的這些文化。在特色單品打爆之后，陳香貴又將它們放進不同的套餐之中，進行組合創新。

陳香貴的單品運營邏輯很簡單，就是以好吃、超值、快、穩定這四項作為每個單品的基本原則。

從需求視角來看，好吃是一個功能需求，而超值是一個情感需求。走進一家面館，好吃是顧客最基本的要求，而通過服務、營銷手段讓顧客感到超值才能滿足其情感上的期待。

從供給視角來看，快和穩定是可規模化地解決這些需求的標準。顧客來體驗美食和服務，是不愿意進行長時間等待的；同時一些季節性的食物供應也是難以規模化的。

氛圍創新——蘭州元素的環境+西北音樂

陳香貴整個門店設計都充斥著蘭州元素。不管是墻上寫的“夢回蘭州”、“地道蘭州味，飄香兩百年”的標語，還是店里播放的西北音樂，都緊扣著蘭州這一主題。

音樂的選擇上陳香貴也很有講究。中午來吃飯的大多是想要快速解決午飯問題的白領，所以他們就播放一些節奏相對較快的音樂以提高翻臺率。而晚上人們大多是以家庭為單位逛商場，整個狀態都比較松弛，他們就選擇播放相對舒緩的音樂。

營銷創新——牛大碗免單挑戰&人格化IP形象：阿貴

Z世代是現在各個商家不得不重視的一群人。因此陳香貴在營銷層面做了大量創新，以精準打擊到這一需求人群。陳香貴發起了一個名叫“超級牛大碗的免單挑戰”，如果顧客可以在30分鐘內吃完巨大的一碗面就免單。

一方面，90%的人可能都會因為這一碗面發個朋友圈；另一方面，有人在進行這樣的挑戰時，也會吸引很多人圍觀。這兩個方式都可以為陳香貴帶來大量流量。

陳香貴還打造了一個人格化的IP形象叫阿貴。有時候你吃一碗面吃的過程當中，過來了一頭牛，還要跟你一起來吃就特別好玩，你一定會去發朋友圈。

一個好的產品，就是讓用戶忍不住發朋友圈，所以如果你做的是一個產品，顧客發朋友圈的比例就能大概判斷你產品的好壞。

戰略投資——“放哈”甜醅子奶茶

陳香貴還進行了很多投資。其中最典型的就是蘭州當地的一個飲料品牌叫“放哈”甜醅子奶茶。蘭州有句當地話說，“吃牛大，喝放哈”，就是說吃一碗牛肉面，一定要配一杯蘭州當地的飲料。

這也是姜軍在整個營銷邏輯里，一個體現蘭州當地文化的非常重要的決策。

第二層擊穿：蘭州餐飲文化

從擊穿單點，到擊穿一條線、一個面、一個體。因此除了做好一碗牛骨清湯牛肉面之外，陳香貴圍繞這碗面進行了爆品、環境、營銷、投資等多個維度的創新，擊穿了第二層，即蘭州餐飲文化。

陳香貴官網展示出自己的使命、愿景和價值觀。他們以用一碗匠心好面去款待全世界為使命，以成為中國蘭州牛肉面第一品牌為愿景，以客戶第一、安全至上、勤奮務實、空懷學習、追求卓越為價值觀。

那么所謂的使命、愿景、價值觀和價值主張到底有什么區別？在這里可以用企業文化矩陣為大家做個區分。

這個企業文化矩陣由四個指標構成，上限即未來的我，下限即今天的我，對外即我的客戶，對內即我們自己。而使命、愿景、價值觀和價值主張則分屬這個矩陣的四個不同的象限。

對內而言，價值觀決定了一路走來現在我們在哪兒的，而愿景則決定了繼續前行未來我們要去哪。對外而言，價值主張是指產品層面能為客戶提供的價值，而使命是指企業層面希望為客戶提供的價值。

價值主張是第一層，當價值主張被一層一層擊穿之后，就到了使命層面。

作為一個小規模的初創企業，必須要想清楚你的價值主張是什么，你的客戶群體畫像是什么樣的，你要為他們提供什么樣的差異化價值。

以好吃、超值、快、穩定作為四項基本原則的陳香貴，最初的目標是做好那一碗牛骨清湯牛肉面，現在他們再把弘揚餐飲文化作為新的擊穿點，以達到用一碗匠心好面款待全世界的長遠使命。

反饋：需求側的真北指標

如何判斷自己是價值主張是否能夠得到顧客的認可呢？大部分餐飲企業都將用戶口碑作為正反饋指標，這是客戶接受到供給端的價值傳遞之后做出的一個可量化的反饋。陳香貴就十分注重他們在大眾點評上的五星好頻率，關注用戶對其口味、環境、服務等的評價。

迭代：供給側的核心能力

經過一系列營銷、投資、創新從而達成使命之后，企業一定會積累很多能力，其中最重要的就是其標準化的能力。

在廚房后，陳香貴高品質的產品體現的是其工業的標準化程度。在廚房前，人才的服務水平體現的是服務業的標準化程度。

除此之外，再往前產業鏈可以延伸到餐廳外，規模化的原材料體現了農業的標準化程度。再往后餐飲行業也不可避免地要進行數字化的升級，體系化的支撐體現了信息業的標準化程度。

標準化程度是企業的核心壁壘，也是低成本結構的前提。

總結一下陳香貴的一戰略。

第一層，陳香貴的“一”是一碗牛骨清湯牛肉面，在好吃、超值、快、穩定這些原則的基礎上進行了一系列創新，第二層的“一”變成了蘭州餐飲文化，以此作為擊穿點，尋找市場上的用戶口碑作為正反饋指標，最后再用標準化程度帶來的低成本結構，作為其核心能力。

這里面隱含了一個飛輪。

第一個飛輪是戰略層面的，首先找到一個可以落地的產品/服務作為單點來擊穿，這其中要進行舍九取一，然后用在市場上收獲到的正反饋來進行驗證，它是否能支撐起自己的價值主張，戰略支點是否穩固，最后執行整個閉環的過程中，用累積起來的核心能力，做第二次擊穿。

第二個飛輪是來自使命層面的，當前面的那個單點被擊穿之后，又形成了更大的單點，而那個更大的單點可以幫助他去更好的達成他的使命。

混沌有一個“四層樓”的概念。一樓是感性思維，是指歸納法這一經驗模型。二樓是理性思維，是指演繹法這一思維模型。三樓是哲科思維，是指第一性原理這一基礎理論。四樓是覺性意識，是指理念世界這一覺性網絡。

當二樓的價值主張與三樓的基礎原理、四樓的使命召喚是合一的時候，商業實踐這件事情就變得較為可靠。以下是完整的“一思維“結構圖。

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陳香貴：如何在不確定中謀發展

人們把當下這個時代稱做VUCA時代。Volatility，易變性；Uncertainty，不確定性；Complexity，復雜性；Ambiguity，模糊性。VUCA時代是世界不因我而變的情形，比如中美貿易戰、新冠病毒疫情等事件。

于是一個描述由VUCA時代導致的狀態的新概念產生了，叫BANI。Brittle，脆弱的；Anxious，焦慮的；Nonlinear，非線性的；Incomprehensible，不可知的。在這樣高速運轉且毫無確定性可言的世界里，個體深深地感受到了命運的不可控性。

陳香貴的兩年，是與疫情打游擊戰的兩年。創始人姜軍說，疫情期間開店就像打地鼠。2022至今，沒有一個城市的門店完整經營滿一個月。那么陳香貴是如何在這種不確定性當中，努力尋找確定性的呢？

餐飲行業有一個營收模型，即 營業利潤=單店收入×門店數量-門店成本-管理費用。

而單店收入又可以拆解為 客單價×客流量×轉化率×復購率。

陳香貴有大量門店開在上海，而2022年初上海疫情十分嚴重。在疫情期間，與轉化率掛鉤的有效營業時間為0，這就意味著單店收入也變為0，而門店成本和管理費用仍然存在，所以營業利潤一定是負的。

姜軍非常聰明，他在疫情封控第一天就想出了一個新的算法，即 單店收入=保供物資套餐×小區成團量×轉介紹/復購率。

因為每人每天吃飯這件事是不會和停止的，所以物資是不確定環境中的確定性需求。

在做保供套餐這件事時，一方面陳香貴要拿到保供資質，另一方面要確保物資品質的穩定，為此姜軍立馬成立了“陳香貴優選”。

而小區成團量決定了保供套餐的銷售量，主要要提高團長的數量和能力。只要是社區的業主就可以成為團長，陳香貴也為他們提供線上的培訓，提高他們的開團能力。

為了促進轉介紹、提高復購率，陳香貴為居民提供了很多超預期的體驗，一是在基礎的套餐里贈送一些蔥姜蒜，二是物資有任何問題，比如蔬菜壞了、雞蛋碎了，都支持全額退。這些舉措都為陳香貴帶來了很好的口碑。

可以看到陳香貴在疫情期間的成績是非常驚人的。它第一批申請成為保供單位，封控的第二天就拿到了保供資質；迅速創立“陳香貴優選”，提供基礎民生保供物資；全員參與“社區團購”，鼓勵大家成為小區志愿者；工作日每天早上10點、下午2點開展培訓會，推動全員認知升級；設立20多個小記者站，報道疫情期間的感人故事；最后陳香貴在上海的十家門店日營業額創了新高，其中一家店破了全國門店的歷史記錄。

創始人姜軍說：“疫情期間雖然沒有賺到錢，但要讓員工更值錢。哪怕一天只有幾百塊，也要讓員工覺得有希望。”

面對疫情，傳統企業大多選擇等待疫情過去，外對停業，對內減薪或裁員。而陳香貴認識到盡管疫情充滿了不確定性，但是企業發展的核心能力是確定的。

于是它選擇在疫情期間進行核心能力的沉淀，對外推出保供團購，對內進行認知升級。姜軍說，在這段時間里，他把過去快速開店所落下的課全部補上了，同時把員工的能力全部拉齊了。陳香貴就用這樣反共識的操作取得了很好的成績。

對此，姜軍說：“ 未來的企業都是手機行業，產品、運營、組織，每個人都要變，每年都要有大變。”

在行業/人才關系矩陣中，可以看到傳統的街邊餐飲店屬于行業變化慢，人才密度低，而進入餐飲連鎖時代，行業中變化開始加劇，而到了新餐飲連鎖時代，行業變化快，對人才的密度要求也變得高了。

姜軍認為組織是戰略的承接，需要對產品極致追求，對人才極度尊重，因為人才是從戰斗當中打出來的。

當危機來臨時，大家要立馬思考應對措施，并在戰斗中不斷提高和培養組織的凝聚力和戰斗力，用一場又一場的勝仗形成企業文化，以提高團隊留職率。這就是組織進化的飛輪。

姜軍的人生使命和陳香貴的未來

姜軍的人生使命

姜軍是一個很有底層思考的80后餐飲行業老兵。他19歲時，進入德克士，深得西式快餐管理精髓。2010年開始創業，做過川菜、海鮮自助、酸菜魚等很多品類。“號外小魚”這個酸菜魚品牌一度開到18家門店，在上海頗有名氣。2020年3月，姜軍在疫情期間將原有的酸菜魚門店翻新成了蘭州牛肉面店，7月正式翻牌為“陳香貴”。

我曾經和姜軍聊過他對競爭這件事兒的看法。

他說， 競爭其實是兩件事。整個行業里有競也有爭。所謂的“競”，是一個價值共贏的無限游戲。而所謂的“爭”，是一個零和博弈的有限游戲。

市場上大部分人都是在“爭”，默認自己參與的是一個有限游戲，你拿走一個客戶，我就失去了。但他覺得餐飲行業，尤其是這個新賽道很不一樣，這應當是一個無限游戲。

張拉拉和馬記永是陳香貴兩個比較大的對手。這三個頭部品牌的創始人都是80后，最初只有姜軍是做餐飲的，張拉拉的創始人原來是摔跤運動員，馬記永的創始人原來是做廚具銷售的。

但這三個創始人對自己所處行業的認知都非常深，張拉拉的創始人也會談到第一性原理，馬記永的創始人也講究競和爭的邏輯關系。不同背景的人在這個行業的參與經驗有很強的借鑒價值。

姜軍認為，體量2萬家的蘭州牛肉面，出三五個頭部連鎖品牌都很正常。因為拉面是韓日、歐美都有的品類，天花板足夠高，夢想也足夠大。

同時，“現階段我覺得陳香貴用‘夢回蘭州’這樣的標簽作為切入餐飲市場是很鋒利的一個工具。但是長遠來看，陳香貴未來整個產品線還是要更加多元，更有包容度，更本地化。比如在北京是不是可以推出炸醬面，武漢推出熱干面，新疆推出炒肉片，河南推出燴面，重慶推出小面等等。未來我們會隨著品牌的不同市場階段去逐步淡化‘正宗蘭州’的標簽。”

“用一碗匠心好面款待全世界”。蘭州餐飲文化只是一個起點，而弘揚中華餐飲文化才是陳香貴一思維最底層的使命。

陳香貴的未來

戰略其實很簡單，就是做什么和不做什么的學問。我們可以從橫向、縱向兩個維度來思考陳香貴未來的發展機遇。

從橫向上來看，目前陳香貴有兩百多家門店，主要集中于一二線城市。未來陳香貴一定會朝著多店連鎖的方向繼續發展，慢慢下沉到三四線城市，等到發展到萬店規模時，就可以考慮品牌出海了。

在這個方向，既有“機”也有“危”。“機”是陳香貴有可能成為中國版的肯德基。而“危”就是陳香貴雖然有能力下沉到三四線去，但還需要多建立一些價格帶，以及在菜單方面進行調整，努力貼近當地的消費水平。

這樣的改變背后是對產業鏈革新的進一步要求，要把所有的環節打通以求帶來更低的成本結構。

從縱向來看，除了做餐飲企業，陳香貴還可以做供應鏈、餐飲投資以及餐飲咨詢，就是對自己企業能力的一種輸出。

在這個方向的“機”是陳香貴有可能成為餐飲界的麥肯錫，而“危”我個人認為則是資本和餐飲行業是天然有矛盾的。

有一個叫王東明的餐飲連鎖顧問曾說，從歷史來看，資本涌入會推動行業加速發展，但資本終究只是工具，如果運用不當就會產生泡沫。資本要快，餐飲要穩，初衷不一致就容易出現翻車事故。

因此，在當下對陳香貴而言，最重要的還是做好那一碗牛肉面，做好對蘭州文化的傳承，在此基礎之上，再談及它更遙遠的未來。

無論是成為中國版的肯德基，還是成為餐飲界的麥肯錫，都不會影響它實現“全球的中國餐飲品牌”這一目標。

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