韓兆林先生 1998 年博?畢業后，先后擔任過前上海冠?園 ( 集團 ) 有限公司副總經理、前光明?品集團總裁助理，從事過??兔奶糖、冠?園蜂制品、華佗藥補酒、和酒、光明?品等國內知名 產品的經營管理?作。從業近 20 年，韓兆林博?始終在?品?業打拼，?他??的話說，

他是?個地地道道的吃貨，特別喜歡?品?業。

韓兆林開創式地把在歐洲擁有 400 多年歷史的意?利??冰淇淋引進中國?陸，創?了意?利健康冰淇淋品牌“iceason 愛茜茜?”——2007 年于中國上海開出第?家實驗門店，2008 年全國門店 12 家，2010 年 60 家，2015 年 300 家，到 2020 年預期 1000 家，?乎是 10 倍速的增長。在這背后，韓兆林說，實際上靠的還是恒?、??和匠?。

韓兆林是國內健康冰淇淋連鎖門店的開創者，健康冰淇淋新?代產品的引領者。10 年品牌打造，見證了他豐富的?品?業從業經驗、?辣的商機直覺、對?業前景的精準預測，以及 在困境中的砥礪前?。

韓兆林語錄：

◇ 做?意不是邏輯推理的，直覺很重要，感覺“特別”很重要，認準了就放??膽地去試、去做。

◇ 當?個品牌進?中國的時候，區域和城市選擇很重要。

◇ ?年前做的時候我們就想，做?個趨勢性的產品，因為趨勢會打敗?切優勢，是順勢? 為。

◇ 每?款冰淇淋我都要試吃，在吃的時候，旁邊是放?個垃圾桶，味道?定要嘗，好吃是 第?。在品嘗的時候，美??中轉，但不進肚，因為?天品嘗這么多美味，?體受不了，也 消化不了。

◇ 不要看?時?地的城池，?是看五年周期、?年周期，整體帶來的收?是多少。

“做?品的?，越有原產地精神，做得越好”

主持人：您特別幸運，從事的是您熱愛的?品?業。

韓兆林：我特別喜歡做?品。當時我是想做黃酒的，但?篇報道改變了我的想法。報道說整 個中國冰淇淋?業絕?多數企業都是虧損的，唯有哈根達斯盈利，它的利潤是整個中國冰淇 淋?業利潤的 60%。看了這篇報道之后我的感覺是，別?都被嚇跑了，不敢進這個?業。我們就開始研究哈根達斯，發現冰淇淋的“?端冰淇淋市場”是?個藍海，只有它?家在玩。我

?看這不是機會嗎？既然哈根達斯?家獨?，那我做??就可以了。

主持人：現在看來，冰淇淋是?個?頻消費的?業。?當您涉?這個很多?被哈根達斯“嚇跑”了的?業時，在缺少?業借鑒的情況下，您是如何進?品牌定位的？

韓兆林：?年前做的時候我們就想，做?個趨勢性的產品，趨勢會打敗?切優勢，是順勢? 為。愛茜茜?起步開始做的時候，就是?舉?打的，?最好的原材料、最好的設備、最貴的 明星代?，采取?端定價，為以后預留價格調整的空間和幅度。之所以這么想，是為了預防未來的惡性競爭。因為中國很多商?擅長“偷”，喜歡偷先驅的技術、產品、渠道和?才。但后來者再怎么偷，偷不到先驅們的規模經濟，你的規模永遠是后來者的 10 倍。你?降價， 他的成本又?你?，他就“死”掉了。

另外?個就是城市選擇，我們是經過對?的。當?個品牌進?中國的時候，城市選擇很重要。 不能去?州，?州?雖然有錢，但很精明，講究實惠。也不能?先去北京，因為北京的消費 忠誠度特別?，難攻易守。我們就選擇消費最“花?”的上海。上海?很新潮、很?資，最容易接受新鮮事物。所以我們第?家店選在上海，?炮成名。

主持人：但在 10 年前，您是如何超前鎖定低脂少糖、健康冰淇淋連鎖店的市場發展趨勢的呢？

韓兆林：我們剛開始做的時候，開冰淇淋連鎖店在中國還是新鮮事物，除了哈根達斯、DQ 這兩個品牌，基本上沒有。但我們在國外考察時發現，國外鋪天蓋都是咖啡連鎖店、冰淇淋 連鎖店。健?房越多，汽車越多，冰淇淋連鎖店就越多。這說明什么？百姓越有錢，越不吃 加??品，越喜歡吃新鮮、現制的新?代?品，這就是趨勢。

冰淇淋是舶來品，必須要有原產地來?撐。做?品的?，越有原產地精神，做得越好。冰淇 淋來?哪個流派?常重要，流派的背景是什么？是信譽擔保，是技術優勢，是?藝獨特性， 是歷史傳承。全球冰淇淋分三個流派，美式硬冰淇淋、軟冰淇淋和意?利??冰淇淋。誕? 于意?利的??冰淇淋，它最?的特點是新鮮，相當于中國的?搟?，必須每天新鮮做，才 好吃。意?利??冰淇淋也?樣，是?傳統?藝和技術做冰淇淋，糖分少、脂肪少、熱量低、 天然又新鮮，當然，缺點是成本?。

主持人：那您對這種趨勢的預測，當時是很清晰的確定呢？還是直覺指引？

韓兆林：?常?的是憑直覺。很多時候，?意不是能夠邏輯推理的。拿我做愛茜茜?來說，

?先，我感覺這個東西很特別，感覺“特別”很重要。10 年前?家都在超市?、雜貨店?賣冰淇淋，我們當時提出冰淇淋連鎖店的概念，這就很特別。第?，我發現冰淇淋連鎖店的消費 體驗很好，環境很好，顧客可以邊吃邊談，?邊會友?邊消遣。因此，在?形中，你會感覺 到?種?量，直覺會告訴你，這是好東西。

“產品?定要優化、要改?、要精煉”

主持人：愛茜茜?的擴張和發展速度相當快， 2007 年 5 家，2010 年 60 家，2015 年 300 家，到 2020 年預期 1000 家，?乎是 10 倍速的增長。這么?速的擴張，如何平衡管控？

韓兆林：實際上靠的還是匠?。第?，產品線不能太寬，做?意?定要?常注重產品規劃。 第?，必須要有爆款產品。實際上，連鎖店的核?不是數量，?是要有?來買，有?意可做。 所以產品控制?常重要，產品線決定復雜度，復雜度決定了員?培訓的難度。產品?定要優 化、要改?、要精煉。

與哈根達斯相?，我們的產品線很短，愛茜茜?做的是快餐式、便捷式的服務，?標客戶? 常明確，只服務??和孩?，因為男?很少吃冰淇淋。對于?性??，好吃又怕胖，這個? 理很?盾，少糖、少脂、少熱量，就滿?了?性消費者對冰淇淋“想吃?且吃不胖”的需求。

出于對?品健康的訴求，我們從原產地獲取天然優質的原料。?奶我們只?德國和丹麥的， 奶粉必須是新西蘭恒天然的，新鮮酸奶必須是 4·C7 天品質的……我們從世界名產地選擇

?材。顧客到店?來吃，每款冰淇淋所含的糖、脂肪、卡路?，全部標出來，我們叫“看的見的健康”，“100%透明的品質”。也是這個原因，愛茜茜?做到現在，在?告投放并不多的情況下，我們的顧客?碑傳播?常厲害：“?個冰淇淋球，僅相當于?個蘋果的熱量”。

主持人：現在打“健康”旗號的產品特別多，尤其是餐飲業，這是消費者的痛點，但同時也? 臨著消費信任問題。如何讓消費者相信愛茜茜?只?產健康冰淇淋呢？

韓兆林：?開始做的時候，也沒有?相信我們。為了贏得信任，我們“?”到什么程度？滿墻掛上進?海關證明：新西蘭進?奶粉、德國進??奶、全進?的新鮮?果，海報“意?利影后的最愛”、“歐洲名模的選擇”……消費者?進店門就看到，他們很認可這些證明。互聯?時代，通過進店消費者的拍照、轉發、傳播，讓消費者成為你的電視臺，成為你的?播站。

主持人：在中國的?品?業環境中，堅持原材料的品質很難，1 年或許容易，但 10 年、20 年是?常驚?的，是什么讓您?直堅持初?，?健康的?材做健康的冰淇淋？

韓兆林：當你賺到錢的時候，你還介意花錢嗎？?個企業什么時候會偷?減料？是它賺不到 錢的時候。所以，做企業實際上是平衡術，必須每天平衡財務報表、成本線、利潤線等。

開店?定要良性循環，每個店都要賺錢，保證有錢投?到更好的?材、?才上。我們團隊成 員全部是從肯德基、麥當勞、星巴克和哈根達斯過來的。這些優秀企業確實是黃埔軍校，培 養了不少專業?才。我們有句話，不要在?才??討價還價，?才是?價的。

“?意是活的，不要看?時?地的城池”

主持人：您這 10 年的發展過程中，遇到的最?的挑戰是什么？

韓兆林：2009 年和 2012 年經濟危機的時候，我們是靠全體員?挺過來的。2009 年資?最緊張的時候，我跟所有員?講，再困難，不裁員，要死?起死，?下?把伙伴的熱情燃燒起來 了。當時新聞?報道多數企業都在裁員，我們堅持不裁員。這樣帶來的問題是，我們基本上 每個?都有將近 100 萬的虧損。怎么辦？這時候，員?們積極獻計獻策。有?提出來出售會

員卡，??粉絲會救我們。我們是冰淇淋?業第?個銷售儲值卡的，實施第 1 個?，就充了

17000 多張卡，?下?將近 900 萬元的現?流進來了。在 2009 年經濟危機時期，這個現?流對我們太寶貴了，2009 年就這樣挺過去了。員?提出的第?個?點?建議，就是我們店鋪開展免費試吃活動，未買先嘗。在中國冰淇淋店?，我們是第?家這么?的，效果?常好，客 流?下?就起來了。

主持人：2017 年愛茜茜?將向加盟商開放。為什么決定開放加盟？在直營和加盟之間，品質怎么控制？

韓兆林：加盟是?個雙刃劍，在中國更可能是災難性的選擇，因為中國?最缺乏契約精神和 誠信意識。在這樣的商業?壤環境下，做加盟就是找死。這就是為什么我們之前 10 年，我們?直謹慎試驗、不敢放開加盟的原因。?通過這些年的摸索和準備，我們終于找到了?套 加盟店鋪直營化管理的有效?式，實現了對加盟 100%的監控。

我要感謝這些年IT 技術突飛猛進的發展。IT 技術極?地?便了我們的遠程管理、細節管理、實時管理，我們已經實現了對加盟商的攝象頭監控、WIFI 技術捕捉、?體化的收銀系統、線上流動資?、引流到店等近乎 100%“類直營”的管控。此外，加盟商的原材料、設備、?具都是我們提供，?員由我們培訓。在質量監督和營運管理??，我們每 10 家店設 1 個經驗豐富的督導，嚴格抽查巡視輔導。我們還有全國布局的神秘顧客制度，以“魔?消費者”的?份隨時上門體驗，幫助我們把控店鋪運營質量。

主持人：您對加盟商的選擇有什么樣的標準？

韓兆林：我們看中的更多的是經驗背景，?不是資?，?業經驗永遠排在第?位。其次就是

?試，設置 20 個專業問題，審核他的資質和潛?。?如說我們經常會問?個問題，如果產品??有?個頭發，顧客當場發飆了，你怎么辦？設置這種?問題，很容易就能看出來?的 價值觀、潛意識和對待服務業的理念差異。

當然，當某個區域市場只有?個加盟商可供選擇，他又沒有相應經驗和能?的時候，我們也 會特殊處理，派?免費過去教會他。因為這個錢可以賺回來，只不過是賺的周期要長?點。 所以，做?意不要看?時?地的城池，?是看五年周期、?年周期，整個帶來的回報是多少。

?意是活的，不能死做。當只有?個候選?的時候，哪怕他再不適合做服務業，我們都要扶 持他，培養他做?個種?。

主持人：除了直營和加盟，愛茜茜?還嘗試了哪些商業模式？

韓兆林：?前是三種模式，加盟、合資、合作（代理經銷）。包裝產品和互聯?營銷我們也 已經啟動了。總的來講，冰淇淋這個?業，?論外包裝怎么花哨，核?都是產品，要落到產 品本?的不可替代性上。

當然，現在產品的概念?以前含義更?，不只是產品本?，還包括體驗、服務等。問題是你 不可能在每個環節都成為冠軍。在這個時代，誰想做全能冠軍，誰就死得最早。產品價值應 該定位在價值鏈的某?個環節上，對你最重要的，對消費者最重要的，就花???去做好它， 鞏固它。

主持人：您在愛茜茜?這個事業上的夢想是什么？

韓兆林：2007 年剛開始的時候，我們給??的?標是在五年左右的時間，做到?業前三名， 我們做到了。第?個?標是在 2020 年的時候，成為中?檔冰淇淋?業、以及連鎖店?的第

?名。

其次，我們正在做國際化，現在伊朗、迪拜、菲律賓、馬來西亞、泰國、緬甸都有我們的區 域/城市加盟申請者，合適的時候和理想的條件，我們就會開放和開發。我們先在這些近? 點的國際市場和海外地?積累?量，積蓄財?，時機成熟了再進?歐美，打回?家去，與美 國、歐洲這些地區的最強?的對?競爭。

結語：未來?年，愛茜茜?將持續發?，不斷擴?規模和影響?。?在韓兆林看來，企業的規模和?度并不能成為衡量?個?事業成功與否的標準：“每個?的事業路徑不?樣，成功或失敗，要以??的興趣來衡量。專?做好?件事?同時折騰兩件事，更適合我。”

因為熱愛和熟知，韓兆林可以?信地說：“我做冰淇淋到現在，我對這個?業特別熟悉，特別有洞察?，特別有知識，特別有機能。”寧可在?件事情上挖，?直挖到地?去，也不愿意剛 挖了??井，就換個地?打個洞，這就是韓兆林的事業觀。