這是新消費智庫第1949期文章

 新消費導讀 

全球領先健身品牌的經營之道。

 作者：小馬宋

 編輯：竺天

 審核：Single、ZZ

 來源：小馬宋

樂刻運動成立于2015年，旨在以用戶運營為核心，構建數智中臺，對健身產業進行數字化升級改造，成為“健身產業互聯網平臺”。目前樂刻已推出“樂刻健身”“FEELINGME”等多個線下健身品牌，其中主打“24小時|月付制”的智能化小型健身房“樂刻健身”已在全國各地布局千余門店。?

以下是直播對談文字內容，有刪減：

項目背景和方案回顧

槍上花

：Hello，朋友們好，歡迎來到“小馬宋對談大生意”的直播，我是槍上花。每個雙周四，我們都會找一位做過大生意的客戶對談，聊聊他們的企業經營之道。

今天邀請到的是樂刻運動的聯席創始人夏東。夏總非常厲害，他仿佛永遠在思考，偶爾回過神回答一下日常問題，然后又會回到深度思考當中。跟著他總是能學到新東西，大家可以期待一下。

開始之前，還是先由我來給大家介紹樂刻的背景以及我們給樂刻做了什么，再由兩位老板對談。我大概花半小時，然后夏總和小馬宋老師就會正式開始今天的對談。

今天準備了一個簡單的PPT，分為兩個部分，第一個部分先給大家介紹一下項目背景，包括樂刻是什么，和別的健身房有什么不一樣？當然夏總可能說得更精彩，我簡單介紹一下。第二會講我們給樂刻做了什么，提供了什么樣的服務以及背后的策略思考，也給大家的品牌做一些參考。

01 健身品牌的創新模型

首先是項目背景，樂刻簡單來說就是一個創新模式的健身品牌。傳統健身房可能是年付制，但樂刻是月付制；傳統健身房可能會有很多銷售在推銷，但樂刻沒有銷售，你去門店鍛煉幾乎看不見推銷；另外，傳統健身房會給你發卡，帶卡才能進店，但樂刻除了一個前臺幾乎無人值守，全是智能化的，掃碼進入，自己訓練；樂刻還有一個最大的特點，24小時營業，過去健身會發現，你起床了健身房還沒開門，你回家了健身房已經關門了，但樂刻是24小時的，這個是它的創新；再者，傳統健身房門店數量一般很少，但今天在全國大部分的一線城市你都能看到很多的樂刻門店，這也是它的創新之處。

這種創新如何實現？背后其實有一套非常深度的思考邏輯，夏總之后也會做介紹，我簡單舉幾個例子：

第一，傳統健身房靠什么獲客？招大量的銷售團隊去地推、拉客，但樂刻的獲客很多是線上完成的，節省了大量銷售人員的成本；第二，樂刻發現有一群人的健身目的很單純，就是鍛煉，不需要豪華裝修的大堂，不需要那么多的淋浴間、衛生間，所以樂刻把這些砍掉了，從而達到縮減場地、縮減成員以降低成本。自身運營成本的降低，用戶花的錢也變少了，性價比就變高了；第三，選址更容易，因為不需要找一千平、兩千平這樣的門店，可以選址的地方就變多了，成本又降低了。

上述這些模式就造就了樂刻現在的產品模型，這套創新是非常強的，之后夏總會更仔細地介紹。我們常說想要獲得競爭優勢，要獲得利潤，一定要創新，而正是因為這樣的模式創新，樂刻才有了今天這樣的體量和名聲。

02 “賺用戶來的錢”

總結來說樂刻最厲害的一點，也是和傳統健身房不一樣的一點，是它在“掙用戶來的錢”。

過去的健身房有什么問題？它是“掙用戶不來的錢”，我花很多錢辦年卡，可能去兩三次就不去了，雖然這錢是我自己心甘情愿花的，但我難受。有一個說法是說，如果一個品牌它掙的錢讓你難受，那這個品牌肯定會出問題。最簡單的比如一些版權公司，專門靠維權打官司來盈利，這會積攢大家對它的怨念。傳統健身房也是這樣，積攢了很多用戶的怨念，辦了卡但不去了。樂刻最牛的一點在于它是月付制，靠用戶下次還會來賺錢。所以它也需要提供更好的服務，更好的性價比吸引用戶續費，進入正循環。

那這樣是不是完全沒問題？當然也不是，依然會有一部分用戶覺得你沒有大堂、淋浴間，不像傳統健身房有很多服務，而提出各種意見。怎么辦？樂刻應該增設大堂、淋浴間嗎？我們認為是不應該的。

有些問題是不能改正的。大家喜歡樂刻就是因為性價比高、健身方便、門店多。如果增設大堂、淋浴，成本上升，用戶單價也上升，用戶還會不會來？所以有時候用戶的反饋要一分為二地看待，包括大家自己的品牌和個人成長問題也是如此。有些問題不能改正，不是主觀使然，而是模式帶來的，因為有時候你的問題正是你的優勢。但是，問題不能改正，體驗卻可以優化。

我們公司有一個簡單的方法論，叫小馬宋品牌產品的價值羅盤。一個產品有三種價值：功能價值、體驗價值和象征價值。舉個例子，什么牌子的車都能開，都能把你從A點送到B點，健身房也都能滿足健身的需求，這就是功能價值；但用戶還需要體驗價值，比如要求車的減震功能好、舒適度強；再者，不同品牌的車可能代表了不同的身份和品味，我今天是開保時捷還是開奔馳，象征價值不一樣。過去有用戶認為樂刻沒那么豪華，這些問題我們改變不了，但是我們可以把樂刻的品牌建設和產品服務做得更好，提高它的體驗價值和象征價值。所以我們這次項目的整個工作，就是圍繞“讓用戶在樂刻健身更有面子”這一件事，更好地傳達樂刻的品牌價值，提升用戶的體驗。

03 從企業稟賦出發，進行品牌重塑

接下來我會細講我們具體做了什么，也就是所謂的如何做“品牌重塑”，時間關系只提煉了三個小點和大家分享，也是最核心的三個點。

第一，基于企業的核心稟賦提煉核心價值。

換言之，就是要找到獨屬于樂刻，而別的健身房沒有的獨特價值，且能體現樂刻的品牌實力。通過調研發現，從滲透率來看，國內的健身行業仍處于早期階段，和美日英等國沒法相比；而健身行業仍在解決一些早期問題，比如大量傳統健身房有跑路風險。大家有健身需求，又經常遭遇一些糟糕體驗，所以才有了豪華裝修、進口器械這樣的噱頭，告訴用戶這是一個大店、大品牌，不會跑路。但事實是，即使用了進口器械，依然會跑路。為了解決的行業信任問題，我們提了一個口號叫“全球領先的健身品牌 門店超1000家”。

大家想一想，這個口號其實充分發揮了樂刻的獨特優勢，也解決了行業的信任問題。傳統2000平的健身房沒法干到1000家，但樂刻因為門店模型小、成本低，可以實現快速開店，它的規模和體量是別的健身房所不具備的。雖然我們沒有豪華的大堂和淋浴，但我們有巨大的體量。有人會問“全球領先”能不能講，只要你能提供法律證明就能講，其實前五、前十都能講全球領先，只要能證明。選擇健身房的時候，如果是一家全球領先的品牌，我會放心很多，所以這個口號也是充分體現了樂刻的優勢。

此外，我們還圍繞樂刻的規模優勢提煉了一系列的賣點，包括強調它覆蓋的城市數、門店數、會員數，以及入駐的教練數量，這也是其他品牌沒法和它比的。把它的規模優勢放到最大，用規模優勢去解決面子問題，同時解決信任問題。我們也給它提煉了樂刻私教的核心價值，講它是國家體育總局人力資源開發中心授權的合作伙伴，是國家隊的合作伙伴，只有具備如此規模、體量的大品牌才能獲得這種資源的合作，這是一個單店健身房所不具備的。我們把這些核心價值做了提煉后，把口號放在了門頭，也在門口做了賣點海報。

第二，基于用戶的行為為樂刻的傳播做優化。

大家可以想一個問題，健身房最重要的傳播媒介是什么？樂刻不太可能投電梯廣告，因為它不像一個線上的消費品，受眾多，隨時有渠道可以購買。我們去看樂刻品牌的傳播會發現，健身房最重要的傳播媒介其實是用戶拍照，每個去健身的人，辛苦鍛煉了要拍照，身材很好要拍照，就算不露臉也要拍一張他在跑步機跑步的照片。樂刻有幾百萬的會員，用戶也愿意拍照，但是傳播效率不高，很多用戶的照片看不出是在樂刻拍的，墻面沒有樂刻元素，整個室內設計有大量留白，缺少品牌曝光，每次團課也有合照，但也看不出是樂刻，這是巨大的傳播浪費。

所以我們首先在操房背景墻上做了一個巨大的閃電logo，保證核心場景一定要露出樂刻，在用戶最愿意拍照的鏡子對面的墻上也做了logo的露出，大家對鏡拍就能露出樂刻。樂刻用戶本來就多，他們拍完照發在小紅書、朋友圈，這是很重要的廣告傳播，是一個非常好的傳播渠道。

第三，基于年輕化的運動理念提升品牌調性。

為了理解這個事，我要先講一點別的例子。第一個叫做“需求是產品的上游”，一個產品是怎么來的，一定是用戶有需求，我們再做一個產品滿足他，簡單來說大家有了喝無糖飲料的需求，才有了元氣森林。另一個是“文化觀念是需求的上游”，之前有個客戶和我講過一個事，2021年的時候蔗糖的銷量腰斬了50%，因為包括丁香醫生在內的很多媒體都在說多吃糖不好，身邊很多健身的朋友也在說多吃糖不好，你會發現這種文化觀念影響了需求，從而影響了產品的銷售。再一個，文化觀念的改變也會影響溝通符號的改變。我們看一個圖，這個是我在三里屯拍的一個穿黃色衣服的小哥，遠遠地看我以為他是美團外賣。今天再看黃色時尚的東西，你都會把它當成美團外賣，這個溝通符號其實已經出問題了，你可能就不能再做黃色的衣服了。

我為什么說這些，因為有人說“年輕化”這個事太虛了，不好理解。什么是“品牌老化”，其實就是品牌沒有跟上文化變化帶來的需求變化，沒有及時提供新的產品滿足需求，沒有改變它的溝通策略。我們調研的時候就發現，健身行業的文化觀念是在變化的，過去健身是為了練肌肉，為了吸引異性，所以口號都是強調要瘦、要討好伴侶、要突破自我，是很痛苦的；但現在我們去看小紅書這些社交平臺，發現大家健身不是非常痛苦，一定要練出肌肉的，而是一種娛樂、一種消遣、一種放松，很多人去操房跳操就相當于去夜店蹦迪，是為了釋放工作的壓力。而且會發現，包括劉畊宏跳操、VR眼鏡互動鍛煉這些，都是運動變得更娛樂化的體現。我們發現，樂刻傳達的一些理念還是過去練肌肉的邏輯，教練照片也是神情很嚴肅的。所以，我們讓它“年輕化”的核心就是跟上文化的變化、觀念的變化。

基于此，我們做了一系列的改動，首先是提出了“快樂運動”的品牌理念，過去的運動可能是痛苦的、奮斗的，但來樂刻鍛煉，保持活力、獲得快樂就好。怎么體現呢？宣傳圖片、教練照片不要拍太暗的畫面，不要神情冷漠、表情兇狠，也不要秀肌肉，有太多抱拳防御的姿勢，而是要快樂的、微笑的，展示運動后快樂、放松的感覺。包括更衣室，我們有“女士專用”，因為大家都很尊重女性的需求；健身房的文案，我們不說一定要突破自己，很痛苦，而是告訴他“元氣點亮生活”“訓練有壓力，樂刻無壓力”這種，你感受到快樂、釋放就好。所謂的“年輕化”，就是跟上人群觀念的變化，用更年輕的符號和文案去和他們溝通。

關于樂刻這個項目整體的邏輯就是這樣，最后我們也會把這些升級內容落實到門店里，大家可以期待一下。接下來就由夏總和小馬宋老師進行對談，大家一定得抓住這個機會好好聽聽夏總的一些行業思考。

正式對談

小馬宋：Hello，大家好，小馬宋來了。夏總好，好久沒見了。

夏總：小馬宋老師好，大家好。

小馬宋：我記得本來是兩周前要約夏總來直播間的，但因為那個時候您進入“毒圈”了，所以雖然遲到，但還是到了。剛才我們同事也給大家復盤了一下關于樂刻這個項目，我們的一些洞察和方案，我和夏總就不具體聊方案了，因為有一些落地過程中的實際效果還有待觀察。我們今天主要還是聊一聊樂刻的商業模型，因為我覺得從營銷方案來說，這只是經營的一部分。但是一個真正的商業經營會牽涉到很多面，不只是營銷這一個方面，可能大家也很好奇，為什么樂刻會在這么短的時間內，應該是叫做全國領先，全球第三，我說的是門店數，這個可能對很多人來說是有參考意義的。樂刻是在2015年成立的，我2001年來北京，這之前我還沒有健身房的概念，但是二十年前我就看到開始不停地出現很多健身品牌，但慢慢都不見了，其實也沒有做得特別好和特別長久的健身品牌。而且我知道你們原來并不是搞健身的，為什么會進到這個行業而且還能夠做大，這個我是比較好奇的，夏總能聊一聊嗎？

01 創業之初，如何設計樂刻的商業模型？

夏總：小馬宋老師特別照顧我們，一開始就說商業的東西可能比營銷的范疇更大。是這么個道理，但為什么說小馬宋老師特別照顧我們呢？因為樂刻確實是一個在營銷上做得不怎么樣的公司，但我們在商業設計的思考上還是花了一些功夫。剛才我也聽了槍上花的介紹，我覺得講得非常好，也非常貼合我們現在的一些情況，以及我們需要去解決的一些問題。說回當時為什么要進入這個行業，大概有幾方面的原因。

第一，我們覺得健身可能是一個不錯的行業，不管是2015年還是現在，中國健身的滲透率跟美國、新加坡、香港相比還是有很大的差距。第二，當時“共享經濟”挺火的，一個圈外的創業者進來，除了受需求的驅動，多少也會受到模式的驅動。當時共享經濟已經跑出來了幾百億美金的公司，Uber、Airbnb、滴滴都是幾百億美金的公司，我們就覺得共享經濟這種方式改變了出行、改變了住宿，是不是也有可能改變運動或者是健身這樣一個賽道，因為對于健身行業而言，最重要的資源和要素就是場地和教練，如果場地和教練的匹配方式能夠發生一定的變化，這個行業的效率就會發生變化，這個行業的滲透率也就會發生很大的變化。第三，當時我們覺得整個國內的健身供給非常單一，基本上只有大型健身房一種業態，還有很多地方被人詬病，所以我們就想這里面或許會有機會。這大概是我們最早的一些想法。

小馬宋：今天的樂刻你可以認為它是有點所謂共享的意思，但其實它也并不是完全的共享模式。和你們早期商業模型的設計相比，在實現的過程中有沒有變形，還是說也在不斷調整？

夏總：整個行業模式的設計，從2015年到現在，大的思考框架基本上沒有變過，我們是受共享這個事情的啟發，但并不一定要做成一個共享的方式，我們當時的提法是做一個用戶、教練、場地匹配的平臺，但是當時我們也知道這樣一個匹配的平臺一定不會完全類似于滴滴、Airbnb這種企業，所以它可能是一個“互聯網+零售”，兩個要素結合在一起的模式。這是最早我們設計這個模式的想法，當時沒有產業互聯網的概念，后來我們會用產業互聯網來總結我們的模式，但整個大模式的設計框架是沒有調整過的。我有時候跟他們開玩笑說，我們今天把樂刻A輪的計劃書拿出來看一看，可能和現在有差異，但差異不大，大概是這么一個情況。

小馬宋：其實就是說，你一開始就沒有想和傳統健身房一樣去做相同的事，而是進來的時候就想好要做什么了，是吧？

夏總：對，我們當時是這樣想的。第一，到今天我們也不認為我們和大型的俱樂部或者是工作室是非常直接的競爭關系，盡管競爭一定會發生，畢竟大家提供的是相似的服務，目標用戶也會有一定程度的重疊。但其實我們最早想做的事情，是把自己做成這個行業的基礎設施，我剛才也講了是用戶、場地、教練的匹配平臺。我們在看用一種什么樣的方式去把這些東西的效率做出來，但為什么長得很像一個連鎖店？因為當時我們覺得這個行業供給很匱乏，我們只能自己先做供給，所以做了小型健身房，24小時月付制這樣一個模式，然后我們再以此為基礎，把它演化成一個產業互聯網的方式，所以做供給是迫不得已。

今天也有很多人說，樂刻就是個連鎖店，你們不要把它講得那么復雜。我們有時候會遇到這樣的挑戰，也確實不能說服所有的人，但我們內心深處對樂刻的定位一直是一個產業互聯網公司，整個零售業態是我們的重要組成部分，但不是樂刻的全部。

02 樂刻有何獨特之處？

小馬宋：剛才槍上花主要還是介紹方案，沒有特別多介紹樂刻商業的模型，你大概用一個最簡潔的方式跟大家說一說樂刻和別的健身房有什么不一樣。

夏總

：小馬宋，你這個題目有點難，我講了這么多年了，也沒有辦法用一個最簡潔的方式把它講清楚。

我分兩個層面來講，我先講跟用戶打交道的界面，就是我們的產品界面。樂刻做的是一個月付制、24小時、有好團課的小型健身房。它給用戶帶來的核心差別，第一離用戶很近，第二時間很自由，第三不做推銷，第四對教練我們做平臺化調度，第五我們是一卡通用的，就是你買了一張樂刻卡以后，不一定每個樂刻店都能用，因為有高價通低價的原則，但在同一個城市一定是通用的，同樣的價格是通用的。我們做這些方面的改變會帶來一個好處，就是用戶來樂刻的頻次會變多，因為隔得近我會來得多，因為24小時我會來得多，因為不推銷我會來得多，因為一卡通用，我既可以在家邊上用，也可以在工作的地方用。健身最核心的邏輯就是去得多，才能逐步養成習慣，形成正反饋，所以最早給我們就自己定義說我們要“賺用戶來的錢”，也是基于這樣的產品設計，讓用戶多來，我們用戶的活躍率也遠高于行業平均的活躍率，所以我們說是“賺用戶來的錢”。第二個層面，我們說“做90%人的生意”，也正是因為我們在做“一公里的健身圈”，這樣就能覆蓋到更廣大的用戶。這是從用戶層面而言，對比其他健身房，樂刻產品提供的差異化。

從整個公司的商業邏輯上講，我們希望樂刻是一個產業互聯網公司，表現在兩個層面：第一個層面，我們會做一個數字化的中臺，做用戶的標簽體系，做供應鏈的體系，通過這樣一個匹配的邏輯不斷地孵化新的業態；另一個層面，我們叫品牌矩陣，除了24小時月付制的健身房，我們也會做社交的工作室，包月制的社交工作室，也做HIIT訓練的循環課產品。然后我們也一直在探索居家訓練的場景。不管是商業模式，還是剛剛說的為用戶提供的產品層面，都需要將一堆才能講清楚。

小馬宋：你的最底層的產品，其實就是24小時，全年無休的健身房，而且隨時隨地，離你很近。從商業上來說，其實是有一些利潤，你的私教課，你的上門頻次，會讓你的利潤核銷更高。

夏總：對，它既有商業價值上的考慮，因為我們線下的人群是分場景的，很難用一個場景把所有的用戶全部包羅進來。但是我們又希望做行業的基礎設施，所以我們在線下一定會做多維的場景才能滿足不同人群的需求。比如剛才我看到大家在討論樂刻應不應該加淋浴，其實見仁見智，但在樂刻這樣一個產品里面，我們肯定是不準備加淋浴了，但是在我們做的包月私教的工作室里肯定會加淋浴，因為不同的用戶有不同的需求，我們也會通過不同的場景去區分不同用戶的需求。我們會以產業中臺為基礎，不斷地增加品牌矩陣，當然今天樂刻可能能力有限，只能做兩個規模化的品牌，但可能再過兩三年，樂刻會有四到五個規模化的品牌。實現通過這個基礎設施平臺，為整個健身行業內90%的人群提供需要的服務。

03 為什么選擇跨界創業？

小馬宋：我還有一個比較好奇的問題，你和韓總兩個人原來都不是健身行業的，從阿里出來的，沒有健身這個經驗，為什么想去做健身這個行業？純粹是出于想用互聯網方法改造傳統行業嗎？還是因為什么？

夏總：這里面也是多維的原因，韓總在阿里很多年，阿里的人會有他們的思維方式，第一，他們從來不會畏懼跨界，總會覺得傳統行業里會有大量的機會，互聯網和傳統行業的結合會產生很多化學反應的。第二，我們覺得健身這個行業的需求是確定的，當年創業我們年紀都不小了，一直認為沒有需求比競爭激烈要可怕得多，需求是確定的，只是需求需要成長，競爭就算再激烈，它也不是最可怕的，但創造一種需求可能對很多創業者而言是最大的挑戰。所以這兩個因素疊在一起，讓我們覺得健身這個事情可能是非常值得改變的。

小馬宋：明白，那你們怎么自信說，你們設計的這種商業模型就比傳統行業可以讓用戶獲得更高的價值呢？或者說樂刻的用戶價值是怎么被你設計出來的？

夏總：其實不能說我們當時的設想有多么地好，我們是覺得任何一個行業，首先還是要在用戶價值上多做文章，而且我們進入這個行業的時候，中國傳統的健身行業里面，用戶價值確實是不夠。所以過去這個行業里長不出大公司，當然和時間、和人均生活水平的變化及大家對健康的重視這些東西也有關。是用戶價值不夠是我們當時感覺的一個特點，所以我們當時在想明確用戶價值這個事，一定是會有市場的，就設計出了月付制、做廣眾人群這些方式，也就是剛才跟大家介紹的這些特點。

把用戶價值做夠了，用戶就會買單，我們要做的就是通過更好的商業設計和內部管理，更高效地實現商業價值。用戶價值確定了，這個事情一定是能干的，能干到什么樣就需要靠我們的水平，這是我們當時的基本想法。

小馬宋：明白，健身房咱們也開了1000多家了，過去我發現健身房的投資還是蠻重的，需要器材、場地和很多教練，所以才會產生我不希望你來，我只希望你辦卡，你來了我就必須要讓你搞一個私教，不然我可能賺不到很多錢。對于樂刻來說，它的投資門檻高不高？

夏總：跟過去相比肯定是低非常多，2015年到2018年我們開了大概300家左右的試營店。2018年下半年開始，開始嘗試做加盟，我們自己叫門店合伙人。現在1000多家門店當中大概有三分之二是加盟商開的門店，每一家門店的投資額大概也就在120萬左右，包括加盟費、保證金和實際的投資，大概是這樣一個水平。這樣一個投資額和過去的大型俱樂部相比，是要低非常非常多的。

小馬宋：傳統的俱樂部大概是什么樣的規模？

夏總：我估計我們的投資額是他們的1/5到1/10，1/5可能是居中的這樣一個水平。

小馬宋：那傳統的要花到500—600萬是嗎？

夏總

：我覺得需要。第一，我們有單店模型可以滿足需求，而且投資額低，回本周期就短。同時我們這樣的投資額可以發動社會上的力量來開健身房，真正做成“一公里健身圈”，樂刻可以對他們賦能，包括數字化能力、選址能力、教練能力等。想要把這個事做好，不能光靠樂刻一個組織，我們是有志于把在健身領域創業的這個群體發動起來，逐步實現我們最早說的，做成行業基礎設施的想法。

04 樂刻模式的競爭壁壘何在？

小馬宋：我說實話，我不是一個特別熱愛健身的人，但有一年我確實辦了一張健身卡，為什么要辦健身卡呢？我不是為了去鍛煉，我主要是想去游泳。結果辦完之后我確實一次都沒去，我去過一次，但是因為那一次我沒有搞清楚，那天他們的泳池正好要搞衛生，結果就導致我沒游成，之后就再也沒去過，這個錢就浪費了。如果說沒有人去改善這個行業，設計出這一套東西來，我覺得可能健身行業依然是處在要辦年卡，價格比較高，又有私教，又有各種鍛煉器材，非常高大上這樣的一套模型。可一旦有人想要顛覆一下傳統模型之后，我覺得其實當你想完了之后，別人一看還是比較容易看明白的。會不會說這個模型不具有競爭的壁壘？別人是不是也會去搞一個類似樂刻這樣的形式？而且我最近看到好像有一些城市有那種所謂的共享健身房什么的，自助刷卡這類方式。你覺得樂刻有什么樣的壁壘可以擋住其他的競爭者？

夏總：很好的問題。不過回答這個問題之前，小馬宋老師，我還是推薦你可以多運動一下，在傳統俱樂部沒有養成的習慣在樂刻是有可能養成的，因為每個地方你都可以去。小馬宋老師我給你匯報一下，做了樂刻之后我才養成了運動習慣，這是樂刻帶給我的改變。當然經過我們的努力，給這個行業也帶來了一點改變，但這個行業也改變了我，所以我覺得您也是有希望的。

小馬宋：好，我爭取。

夏總：現在我來聊您剛才說的問題，我覺得競爭一定會有，沒有任何一個模式永遠不會被人模仿，一定會有。但我想，樂刻今天可能還是一個相對比較復雜的業態，我們既需要線上的能力，也需要線下的能力。其實你看我們做這七八年以來，當然會面臨很多難事，其中一個比較難的事情就是我們要把做互聯網的人，做零售的人和做健身的人這三種人搞到一個公司里面，讓他們達成共識。只有這樣整個組織的方向才會是一致的，解決問題的方法才會是一致的。

加上我們商業模式的復合性，樂刻已經是一個既具備線上能力也具備線下能力的公司。做連鎖品牌，這兩個能力都需要培養，這是個顯學，沒有什么特別神秘的地方。但是做一個好的連鎖品牌也是不容易的，線上的那套邏輯現在也慢慢成為了顯學，但是把它做好也是不容易的，尤其這兩種人的思維方式是完全不一樣的。我自己原來做過很多年的線下，線下的人是怎么思考問題的？標準化、體系化，因為這個東西需要八個鏈條才能閉環，總經理和店長想的問題一致，這個事情才能閉環。中間每一個環節，既有985、211畢業的博士，又有高中畢業的店長，他們的整個經歷、思考邏輯是完全不一樣的，所以他們的閉環鏈條非常長，線下的人是這樣思考問題的。線上的人怎么思考問題？信息交易履約，他都是把信息交易履約做切片式的思考，因為對于線上的場景而言，天生是標準化的，哪怕把萬分之一的市場切出來也是標準化的，所以他不用特別去想如何實現標準化。這兩種能力的構建都是需要過程的，所以一個新人進來，進到這個行業，將來一定會出現比樂刻做得好的公司，但可能都需要建立這兩方面的能力，這個事情我自己認為可能還是有一點壁壘的。這里面有很多處理起來會比較復雜的事情，例如我們做一卡通用，一卡通用背后帶來的結算問題是非常復雜的，我們要不斷地平臺化來解決一卡通用的結算問題。例如我們的教練，教練做單店管理比做平臺化管理要簡單得多。但我們堅持認為，平臺化調度的教練，他的產能效率是更高的，所以我們要做平臺化調度。我們需要面對類似的非常具體的問題。我會覺得，如果說有一點壁壘，可能會在這個地方。

小馬宋：明白。你剛才說過，阿里的人對于商業模型的設計還是很有一套的。

夏總：有很深的思考。

05 不止有健身房的樂刻，終極藍圖是什么？

小馬宋：因為我們剛才也說過，可能對于很多消費者來說，他看樂刻會比較簡單，就覺得它是一個24小時都開門，很近，有很多家店，而且不辦年費辦月費就可以去的一個健身品牌。他可能還是覺得，它只不過比傳統的健身房更方便，不需要辦年費，可能只看到了這一點。但是我們也知道，樂刻現在有私人健身館，也有上門的一對一的教練指導。當時您還跟我說過，樂刻可能還要去做游泳池、乒乓球臺、羽毛球館這種生意。所以樂刻終極的商業構想，這個藍圖是什么？我聽下來，它可能并不是我要開全國最多的健身館。

夏總：對，小馬宋老師一問就把我們未來十年的KPI都問出來了。

小馬宋：因為你叫樂刻運動，并不叫樂刻健身。

夏總：是的，在我們可設想的未來，我們希望樂刻能夠成為運動這個領域的產業互聯網，我們叫平臺也好，或者產業互聯網的基礎設施也好，今天我們做健身這個品類，假以時日，我們可能會延伸到其他的運動品類當中去。這些事情看起來是分散的，但實際上背后都會有一個核心邏輯，就是通過一個數字化的中臺去提升場景端的效率，通過一個中臺的能力，加上前面整個商業模式的設計，使得整個場景端的效率能提高。效率提高了之后，用戶有性價比的價值，平臺有商業價值，這大概是我們的一個初步設想，可能未來五年，甚至未來十年，主要會在這樣一個領域里面來奮斗。

小馬宋：我問一個具體問題，比如說你怎么去把羽毛球館搞定呢？就是我將來打羽毛球，相比直接去天壇體育館打，從樂刻身上能夠獲得的東西有什么不一樣呢？

夏總：這個問題我覺得我還沒有辦法非常清楚地回答您。

小馬宋：這個你們也在探索中是嗎？

夏總：它可能有兩種路徑，第一個路徑，我們還是和原來一樣，我們自己先做一個效率更高的羽毛球館，再推銷給其他的同事、其他的同行，告訴他們這種效率最高，這是第一種路徑。第二種路徑，創聯可能也是一種路徑，但是如果不能帶來效率的改善我們就不做。因為如果不能帶來效率的改善就沒有存在的必要。

小馬宋：明白，就是除了健身這個需求之外，咱們還在探索一些新的在運動方面的東西是嗎？

夏總：對，至少這是我們的愿望。

06 如何解決創業中的困難？

小馬宋：我想了解一下，現在樂刻八年了，我想也不可能是一帆風順的，樂刻在創業的過程中，你覺得遇到的最重要的一些門檻和困難是什么？你們是怎么解決這個問題的？

夏總：我們還一直在解決。第一，我們肯定犯過很多錯，我覺得有大有小，但其實真正讓我們覺得比較難的地方是什么呢？就是健身這個行業它處在早期，很多東西都需要重新定義，都需要去建設，會有這樣的問題。比如說我自己做過很多年的家電，在那個過程當中，從2000年到2010年我們見證了整個家電連鎖的快速崛起，速度是非常快的。他們為什么能快速崛起呢？因為格力的空調很好，人人都知道，海爾的冰箱很好，人人都知道，TCL的彩電很好，人人都知道，家電連鎖只需要告訴別人說，我這里的格力空調是真的，以及我的格力空調比別人便宜，大家就會來買。

但健身行業不是這樣的，健身行業，第一，我們要重新定義場館，我們要重新定義標準，還要重新定義供應鏈，我們既要做產品，還要做集客，還要做流量。等于很多東西都得從頭做，在這個過程當中它會產生很多問題，一個是會比較慢，另一個是會有很多的觀念上的調整嘗試。這個事情我是覺得，因為行業處在早期，可能會是比較大的一個挑戰，我們做了八年，仍然覺得我們還在路上。如果還有第二個重大的挑戰，就是我剛才講的，我們要把互聯網和零售這兩個東西糅在一起，這個東西我們原來內心深處也沒有標準答案，也是一步步探索出來的。

小馬宋老師我跟你討教一個問題，您看疫情三年，您一直也在最前沿跟這么多新消費、新品牌打交道，這三年您核心的觀察有哪些？前幾年新消費也比較熱，不少投資人都進來了，從去年開始，新消費也遇到了很大的挑戰。未來這些事情可能會怎么走呢？正好聽您跟我們分享分享。

小馬宋：我可能也沒有一個確定的答案。只不過這三年里面比較大的改變是人的一些消費習慣，或者是行為習慣。其實電商，比如韓總是阿里的，阿里就是借著當年非典那波疫情，大家都居家了，沒法買東西，才開始培養電商購物的習慣。大概半年的時間就基本養成了。還有我認識的很多朋友，包括春水堂，做成人用品的，他也是在那個時候爆發的。因為大家被隔離了，他就自己做了一個非常簡單的網頁然后去送貨，慢慢地電商就開始發展了。

今天我們是用三年的時間，培養了大家可能要去做社區團購，做直播的這些習慣。我覺得可能很難退回去了，或者說我可能還會去線下，但有很多人的購物習慣已經是基于線上看直播。我覺得這一次對于大家習慣的培養其實是花了很長時間，很多習慣其實一個月就能養成，但是我們用三年的時間去馴化消費者的習慣，所以很有可能未來的競爭，我覺得大量的是在網上。當然線下也很重要，并不是說線下不重要了，但是網上有很多的人，尤其是一些新的消費品牌，可能需要大量地在網上去推廣，去獲得流量。這也是我剛才想要問的一個問題，因為健身這個行業，除了前段時間劉畊宏有點火之外，還沒有一個品牌，在直播、在短視頻里面特別火。不知道夏總你對這個行業的觀察是什么，它并沒有把這個時代最重要的流量抓住來獲客什么的。至少我沒聽說過一個品牌是這樣，你怎么去想這件事？

夏總：我自己有一個觀點，這個觀點講出來可能不一定那么討喜，很有可能是錯的。就是中國健身行業最大的價值到底是什么？其實我們當時創業也是問這樣一個問題，這七八年走下來，我們也經常問自己這樣一個問題，我們一直認為中國的健身行業最重要的事情，或者最有價值的事是幫更多的人養成健身習慣，所以最開始我們給自己的使命是“讓每個人平等享有運動健康的資源和權利”，很多事情都是根據這個使命演化出來的。所以我們把它說得再通俗一點，就是幫更多的人養成健身習慣，才是健身行業最大的價值所在。

剛才我也講了，我們現在滲透率非常低。在這樣一個階段，只有養成了健身習慣，很多事情才能衍生。比如像劉畊宏我覺得非常好，也非常成功，但這種現象級的熱潮退得也會非常快。因為在那個時間，很多人沒有養成健身習慣。如果我們以幫助更多人養成建生習慣作為健身行業的使命，雖然我們現在探索居家健身，但我覺得未來五到八年，健身行業的主戰場還是到店體系，如果你在門店端都養不成健身習慣，在家里何其之難，它對自律的要求高很多。所以我覺得未來五到八年，更多人在健身房養成健身習慣后，中國健身行業的業態才會更加多元化。那時候，該去戶外的去戶外，該在家練的在家練。所以我們一定要先解決最基礎的問題，那最好的方法就是在線下，家邊上就有健身房，才能把整個行業的發展飛輪推起來，這是我的觀點，可能健身行業線上的輝煌，還要再等幾年才能迎來高光時刻。

小馬宋：這大概也是我的觀察，過去那么多年，大家健身的需求是來自于他想瘦身或者是塑身，并不是我想健身。不能說全部，但我覺得有越來越多的用戶開始養成健身的習慣，而不是靠健身去塑身。你也說了，中國的健身行業還在初級階段，你覺得終極階段是什么，像歐美市場還是什么樣？

夏總

：我覺得滲透率會有很大的變化，業態的多元化也會出來，但是這些業態多元化的前期還是它能夠滿足用戶需求，還是用戶價值大于商業價值，不是商業價值大于用戶價值，這是我們的一個基本觀點。

07 疫情三年，樂刻為何逆勢增長？

小馬宋：你剛才也說過三年疫情，我看到身邊確實是有大量的倒閉、虧損、關店。但樂刻貌似，至少門店數量還在漲。

夏總：我們還可以，這三年從三百個店增長到一千多個店。

小馬宋：對，你們算是逆勢增長了。怎么做到的？你覺得這個是什么原因讓你們會在疫情期間，從三百家店做到一千家店？

夏總：幾個方面的原因。第一，樂刻的商業模式有非常大的獨特性，未來會有，但現在國內還沒有一家和樂刻商業模式一模一樣的公司，首先我們這個模式受用戶歡迎，其次投資小、規模小，所以抗風險能力還行，而且我們始終秉持賺用戶來的錢，做90%的人的生意。基于這兩套原則，無論整個市場往上走還是往下走，我們都是有市場的。另外，長期來看，我們很看好健身這個市場，它一定是個成長型市場。當然2022年，我們受的影響也不小，但健身行業是一個增量市場，和存量市場還是有很大區別。第一，增量市場大家的合作是大于競爭的，第二，增量市場可以犯錯，犯點小錯問題不大，存量市場一犯錯可能就沒了。所以在健身這個賽道，我們整體還是非常樂觀的。過去幾年，正是基于這樣的判斷，我們還是適度快速地在發展。

小馬宋：也就是說其實這三年來，健身市場的規模也一直在增大，是嗎？

夏總：整個行業有沒有增大我不太確定，但是我們在快速增長，并且我自己覺得總體健康，不是說我們沒有受影響，我們肯定也受影響，但是總體健康。

08 作為平臺的樂刻，如何打磨共贏機制？

小馬宋：明白。再問一個問題，樂刻里面有四個人群，樂刻、加盟商、教練和用戶，其實教練和加盟商是沒有被管束的，我在你的健身房做私教，店長跟我是沒關系的。在整個商業模型中，你怎么去平衡這四方的利益？因為教練也想多賺錢，樂刻肯定也想賺錢，店長也希望多賺錢，用戶想要更好的條件，這里面是有一個共贏的機制，還是說你賺得多我就會賺得少，怎么平衡？

夏總：是的，小馬宋老師老問這么尖銳的問題，經常會觸及靈魂。有幾個層面：第一，單店的商業模型要設計好，一定是共贏的商業模型，這是我們的優勢。最開始，從2015到2018開了三百家直營店，在不同的市場、不同的業態開，我們認為它得到了驗證，才引入加盟商的角色，所以第一點，模式必須過硬。第二，我們是S2B2C的模型，這是曾鳴老師講的一個概念，樂刻是S，做平臺的，B是教練和加盟商，C是用戶。這里面的底層邏輯是S和C要一起服務B，這順序就很清楚了，用戶的排序一定高過S和B。S和B慢慢也會有分工，B一定要把服務者的角色做好，S把自己的平臺能力做好，在兩個B間形成比較清晰的管理規則，大家都按照規則行事。健身和酒店不一樣，酒店再好也就是100%的入住率，有一個價格天花板，但健身不一樣，用戶可以上私教，私教的用戶可以越上越多，整體的利益是比較正向的，都有正向的創造價值的空間。總體來說，我們這幾方的角色，底層邏輯還是比較通的。

小馬宋：說到教練，我也想多聊幾句。過去健身房教練，很大的印象是要不斷要求你續費，但樂刻的教練相當于我給你分配工作，類似滴滴平臺，我給你派單，你賺服務的費用。傳統模型中，推銷一張卡有非常簡單的KPI可以考量，但私教服務，如何衡量服務得好不好，有沒有一個數字化的管理系統？

夏總：其實我們是有的，我們會從幾個維度做評價，第一個，我們會做NPS，當然它不光對教練，也對門店。然后我們也會做小彈窗的問答，就像我們坐滴滴一樣，每次一下車就有一個小彈窗，每次運動完會有一個小彈窗。

小馬宋：對師傅的評價是嗎？

夏總：對，教練有沒有準時，身上有沒有煙味，教學的時候有沒有玩手機。另外我們會全網看每一萬筆訂單里的投訴率，這是一個數字化的系統。同時我們也力圖做教練的數字化，不代表我們今天已經做好了，包括教練我們給他分配的體驗課的轉化率，他的用戶復購這些我們都是清楚的，都在數字化系統里。這些結果會反過來影響我們給他的流量分配，這是一整套系統。另外一點，我們會在底層把機制弄通，比如他在其他俱樂部，銷售提成是比較高的，我們只有課時費，但我們課時費的分配比例可能相比他去傳統俱樂部要高一點，這樣他拿到手的錢是不會減少的。同時，我們有大量用戶，所以很多教練只要認真上課是能養活自己的。

當然，任何一個公司不可能完全沒有商業行為，那我們怎么解決？我們希望做一些營銷，同時又不會讓用戶反感。每年幾個節點我們會做大促，比如528是周年慶，雙十一是本身就有的消費興趣，在這樣大促的時間節點，平臺、教練都會讓利，讓用戶拿到好處。這種時候我們會有理由去推銷，但不會時時刻刻在用戶鍛煉的過程中推銷，讓用戶反感。我們大概是通過這樣三個環節解決，我們有一定的營銷需求又不能讓用戶反感的問題，平時就讓教練安心上課。

09 上千家門店，如何考慮城市布局？

小馬宋：明白。還有一個問題，樂刻在很多城市開沒有開店，對于開店的布局上，咱們是怎么考慮的？我們不是服務古茗嘛，也經常討論古茗，目前在黃河以南開店，以北就不開店了，也是集中在幾個省，不是說以南所有省都開。樂刻在考慮城市的時候，是通過一些數據做決策，還是有一些戰略的布局，如何考慮的？

夏總：我覺得還是主要傾向于偏數據的決策，但也不是說我們的數據做得多么好。剛才說過，樂刻的壁壘，可能也不是壁壘，我覺得零售里面非常重要的基本功就是做網絡規劃，需要對全國城市做分級，對每個城市做網絡規劃。比如我們會根據社齡等指標對全國城市做排名，這個排名不一定完全正確，做完排名后選擇性進入。具體到每一個城市，進入之前，這個城市有一百家樂刻，我們會把所有的網點規劃出來，這才麥當勞是一套非常成熟的選址系統，我們整個規劃的負責人就是麥當勞資深的規劃負責人，我們會做類似的事，這可能是主要的決策基礎。當然任何一個商業模式，都有一個逐漸往下層市場探索的過程，這個過程也會遇到困難，遇到困難就停下來解決，這是我們大概的方法。

小馬宋：能給我舉個具體的例子嗎？比如說為什么杭州開了這么多，為什么濟南開得沒那么多，核心的考慮是什么？

夏總：是這樣的。第一個，可能跟我們進入城市的時間有關系，第二個，我們也會考慮到社齡、生活方式等因素。隨著網絡規劃越來越豐富，我們也會加入新的考量因素，比如我們會看瑞幸在哪些城市開店，開了多少家，也會看麥當勞、肯德基有多少店，會有一個類比和映射的關系。可能未來我們也會看古茗開了多少家店。

小馬宋：為什么看瑞幸開了多少家店？是因為喝咖啡的人相對來說和健身有比較大的重合嗎？

夏總：這個倒沒有做太細的調查。不是說瑞幸開得多我們就一定開店多，只是我們覺得每一個零售公司，內部都有自己的決策系統，我們要相信別人的決策系統也是有道理的，可以做參考。另外，喝咖啡、健身都是一種更年輕的生活方式，可能接受度會更高。

小馬宋：還有一個問題，樂刻為什么不做直營？是覺得直營的難度過高還是怎么樣？為什么主要以加盟為主？

夏總：我們先做的直營，大概做了300個店的直營，覺得特別靠譜了，才開始做門店合伙人或者說加盟。為什么要用加盟方式，核心考慮還是兩點，我們說企業的核心是兩個事，做創新和做規模。創新做完后，規模是最大的價值，但是不同的商業組織帶來的規模邊界是不一樣的。我們經常說很多企業開到1000家店，為什么就開不動了？因為開到第1001家店它的效率就下降了，開到1500家店它的效率就打8折，任何一個商業業態的效率打七八折，就沒法再擴張了。

我們是覺得產業互聯網這樣一種方式，能夠帶來比連鎖業態更大規模的邊界。我舉個例子，鏈家做得那么好，一萬家店做不動了，換成貝殼就變成了5萬家店。換了一種商業模式之后，規模的邊界就可以擴張。樂刻的門店只有一個店長，如果我們將來，稍微吹點牛，開個幾千家店，全是我直營店的店長，我覺得他們對用戶的服務大概率是比不上加盟商對他們的服務的，因為加盟商是自己投的錢。所以如果做直營一定會遇到規模的天花板，我們怎么跨過這個規模的天花板呢？可能用S2B的方式，能帶來比直營連鎖大5倍的規模邊界。這是我們底層核心的考慮。

10 加盟樂刻是個好生意嗎？

小馬宋：了解了，能說一說，比如假設我想去加盟，咱們對于我這樣一個可能有點小白的加盟商來說，有什么扶持嗎？

夏總：扶持非常多，我希望你這個不是提問，是真的可以來投一投，開玩笑。因為我們是做直營體系出身的，做了幾百家直營店，所以樂刻內部的組織能力是比較健全的。我舉個例子，大量做加盟，選址都是加盟商自己選，因為大家的直營體系做得不多，全國性的選址能力是沒有建立起來的。但我們過去做直營，第一天就一直在搭建我們的選址能力，到今天我們90%加盟商的地址是樂刻提供的，這是選址能力。另外，教練一直是我們用平臺化的方式在管，也是我們來提供的，內部APP的整個數字化的運營系統也是我們提供的。如果你是財務合伙人，我們還可以派店長，如果你自己找了店長，我們可以給他做培訓。我們也可以像7711一樣，每十幾個門店就有一個經營顧問，一個區域經理來幫他解決門店的問題。所以理論上你是可以做一個財務投資人的。

小馬宋：我可以做甩手掌柜是嗎？

夏總：肯定是可以。

小馬宋：它對于經營能力的要求不是那么高是嗎？

夏總：對，我要這樣來說，理論上你可以做甩手掌柜，我們都可以賦能。因為各個城市我們也建了直營團隊，都可以來幫你管，但如果你自己花時間管，肯定更好。我認為是這樣的。

小馬宋：實際我聽下來一個店只有一個店長。但比如說奶茶店，古茗普通的一個奶茶店，大概要六到八個人的規模，而且要不停地做奶茶。健身房里不需要你干太多的事，就是告訴你這是什么區，一些簡單的服務，相對來說經營難度沒那么高。它其實最大的難度就是獲客，獲客怎么解決？

夏總：經營上的難度，我這里跟你還是有一點小小的分歧。第一獲客肯定重要，但把用戶經營好也非常重要，我們還是認為增長的本質是留存、復購，這里面既需要店長的能力，也需要教練的能力，當然也需要我們不斷做標準化。回過來說獲客，我覺得這是樂刻非常重要的一個特點。我們從OTA這些地方來的流量是非常少的，占比非常低。我們主要有兩個途徑，第一是做地推，用最傳統的方法做地推，做異業合作；第二是我們老帶新的比例非常高，所以樂刻整體的獲客成本其實是非常可控的這可能是商業模式的差異化帶來的，有老帶新的能力，你要是覺得樂刻不會讓你煩，買個月卡就行，你可能會推薦給我，我推薦給我的朋友，所以老帶新的占比是非常高的。

小馬宋：大概是一個什么樣的比例？

夏總：老帶新基本上可以做到30%—40%的獲客占比。

小馬宋：我聽說在北上廣深這樣的城市，曾經一度停止了對加盟的招募，為什么會出現這個問題，以及對加盟商的資質有什么要求嗎？

夏總：確實，去年我們把北上廣深這些地方的合伙人招募停掉了。因為很多都是我們提供選址，加盟商自己找地址比較少，所以通道里一直有人在排隊等地址，現在通道也有300多個加盟商在排隊，所以那時候我們整體的地址供給跟不上，加盟商等的時間太長了也不是好事。另外我們也希望不斷提高加盟商的門檻，不是錢的門檻，而是希望能夠通過對加盟商的嚴選，讓真正熱愛這個行業，不是那么急功近利，認知水平更高或更愿意努力的加盟商進入。所以在北上廣深杭這些地方，一度把加盟商的口收得比較緊。我們也希望，能夠多留一些點位給現在的加盟商開二店、三店，這樣他們在樂刻平臺的收益整體更大，我們和他們的合作關系也更穩定。基于這幾個考慮，暫停了一段時間的加盟商招募。

小馬宋：剛才說過了，你要招一些優質的加盟商，從過去的經驗來看，什么樣的加盟商，生意可能會做得更好？

夏總

：我們到今天還不能完全下這個結論，現在有四五百個加盟商，也開了七八百個加盟店，大概有幾個方面的看法，第一還是和認知有很大的關系，比如河南的王總，原來做樂高總代理，今年河南的疫情挑戰還是很大的，但他今年在河南簽了我們三到四個店，為什么？他講了兩個邏輯，第一他認為健身這個市場會起來，是一個未來幾年能常青的生意；第二他說樂刻有一千個店，如果商業模式不成立，一定到不了一千個店。他就覺得有這兩點，他會把這個事情開辟成他的多元化業務，我覺得這是認知型加盟商。

還有努力型加盟商，比如說有一個90后，也是姓王，最早是我們的教練。樂刻凡是推出新的東西，他都第一個來嘗試。我給你講一個逆向思維的例子，比如說南京是我們的老城，南京門店的經營水平表現是很不錯的，我們開蘇州的時候，他就跑到蘇州去開店。我們當時問他，開新城你會不會有點恐懼？他說恐懼多少會有，沒有老城靠譜，但開新城的話，你們為了把新城做起來，肯定對我的服務會更好，他就有一種逆向思維。

小馬宋：那些人腦瓜比較靈活。

夏總：對，是比較靈活，所以你看我們開新城，他去了我們好幾個新城，這是第二類合伙人。第三類是很勤懇地在那里做服務。我們有另外一個上海的，教練，花了大概兩到三年的時間，現在也發展到四家門店，就是勤勤懇懇做服務，一家店一家店地開，也非常好。我們覺得無論是認知型的，還是勤懇型的，都有可能會走得很遠。

小馬宋：我再問一個反向的問題，你也不可能保證樂刻所有的店都賺錢。

夏總：對。

小馬宋：從那些反面的例子來說，這些人是因為什么經營不好？

夏總：我覺得幾個方面。我們畢竟也是一個組織，不可能所有的事情面面俱到，很多事情可能做得不好，比如說我們選10個地址，不能保證10個都一定是好的。我們現在選址的成功率其實非常高，但是95%選址的正確率，也有5%的地方可能選得不是那么好。當然我們每一個地址推薦給合伙人后，他都要自己去復驗，我們不會塞給他。第二，運營、供應鏈、教練的支持，我們也不可能做到盡善盡美，確實還需要有進一步加強的地方。第三，可能也和加盟商自身的努力有系，因為所有的領域還是會有正態分布，有努力的就有不努力的。我想主要是這幾個方面的原因，可能有我們自己沒有辦法把每件事情做好的原因，也會有加盟商自身的原因。

小馬宋：明白，我覺得你還是比較謙虛，經營不好首先是公司的問題。

夏總：因為肯定有做得不好的地方，但總體來講，我覺得我們在大部分的核心環節交的那張卷子還行，這是我的看法。

11 如何平衡總部與加盟商的關系？

小馬宋：在加盟商和樂刻之間，他們的關系目前是一個什么樣的狀態？因為我知道有很多很多加盟品牌，總部和加盟商的關系并不好。您有沒有去觀察或者了解一下，加盟商對于樂刻的一些評價，包括咱們目前怎么讓加盟商和樂刻變成一個利益共同體，怎么往前走？

夏總：這個問題非常好，我覺得任何一個以加盟為主的品牌，這都是非常重要的問題。這里面不僅是一個科學問題，也是一個哲學問題。總的來講，今天我們和加盟商的關系，加盟商對我們的滿意度，我自己覺得還是過得去的。主要原因我覺得因為樂刻整體還算是一個比較負責任的品牌，我們這樣一個業態可能天生會比很多的加盟業態更負責任，為什么？因為健身是一個預收款的業態。比如說一個奶茶店，今天有明天沒有，用戶不會罵，因為沒有這個奶茶店，也可以去另一個奶茶店。但健身不是這樣的，健身會有用戶的預付款，有人辦了月卡，有人買了私教課還沒用完，樂刻如果關店率太高，對品牌的損害非常大。所以這天生讓我們比絕大部分的加盟品牌更加珍惜我們門店的成功率，所以我們會對門店成功率提一個非常高的標準，整個組織都是非常嚴謹地來圍繞提升門店成功率這件事。這就使得我們整個的商業模式和加盟基本盤的總體表現，我自認為是合格的或者說是良好的，這是一個大的前提。

但加盟商并非對樂刻沒有吐槽，沒有意見。第一，我們可能有工作做得不到位；第二，樂刻也是一個組織，我們也不能保證每一個人都展現出最好的一面，我們也有我們的觀點。

小馬宋：這個很正常，公司越大，可能這個越多。

夏總：對，我們都會遇到這樣的事情，所以內部我們會不斷強調和加盟商的合作原則，我么希望樂刻的加盟產品是一款安心、有持續回報的產品，這是我們對加盟產品的定義。我們希望秉持尊重、平等、透明的原則對待加盟商。我們也會建通道讓加盟商反映問題，比如合伙人郵箱，合伙人郵箱反饋的問題是所有高層管理者在一個群里去接收的。每隔半年我們也會派不相關的人做調研，做合伙人的走訪，也會請合伙人評價我們的工作。這些事情都是保證我們維持在一個比較良好的水平，不斷變得更好，百分百地杜絕問題還是有點難，總會有不盡如人意的地方。

小馬宋：不可能是百分之百，我覺得任何一個品牌都做不到，星巴克也做不到，麥當勞也做不到。

夏總：但是我們內心深處還是會對這個業態負責任，因為這個業態的特殊性擺在這個地方，我們必須要保證高成功率。

小馬宋：我看評論區里面在問加盟樂刻的費用，當然這個我不是在推銷，大概說一下，有人說120萬的加盟費太高了，說實話每一個行業，每一個領域，加盟的門檻都不一樣的，你加盟奶茶店，大概需要30—50萬，比如說蜜雪冰城、古茗什么的，大概是這樣的價格。當然也有更便宜的，像我們一個客戶叫優布勞，它是做精釀啤酒的，加盟費可能是十幾萬就能開起一家店。但是你沒有看到加盟費更高的，比如說麥當勞，沒有接近一千萬是搞不定的。比如像亞朵酒店什么的，基本上在1500—2000萬才能開起一家店來。每個業態，每個行業的加盟費用，或者說開店的費用，起步價是不一樣的。所以你覺得120萬是一個很高的費用，可能你目前還不太適合加盟樂刻。因為大部分健身房，起步也要500—600萬的基礎費用，這是我替你回答的問題。

我問最后一個問題，因為2022年底全國人民迎來了歷史性的轉折點，雖然我剛才說可能大家養成了一些在直播間買東西的習慣。當然不可能大街上沒人了，還是會釋放出很多線下客流的。但樂刻又很有意思，是一個線下+線上的商業模型。你覺得解封之后，對健身這個行業，以及對樂刻來說，會一些什么樣的改變和預測？

12 開放后，健身行業將有何改變？

夏總：小馬宋老師，我先講我個人的觀點，這也是我非常想跟您討教的一個問題，因為您看的企業比較多，會有一些橫向的視角，我們也特別想聽您跟我們講一講您的一些判斷。其實關于2023年的健身行業，我覺得短期的預測大量都是不準的。12月份放開后，我們的生意非常差，史上最差。這里面可能因為，第一很多人陽了，需要休息，另外陽康后不能健身，不能劇烈運動，需要恢復一段時間。所以短期來講，我覺得不是那么好預測。但從中期來講，我覺得健身行業的確定性還是非常高的。覺得這幾年下來，大家對健身、對健康的意識還是發生了很大的變化，像劉畊宏背后，本質上還是大家對健身這個業態的關注，國家也非常重視全民健身和體育的發展。

12月份放開后有一波大的沖擊，不排除之后還會有幾輪沖擊，但回歸正常是確定的。在這樣一種確定的情況下，我們要做的就是更嚴謹或者說用中性的方式來安排我們的經營計劃，用既不樂觀也不悲觀的方式安排我們的經營計劃，同時認真做產品、做服務，去吃中長期的紅利。總體來講我們是偏樂觀，只是說全面恢復需要時間，但對2023年上半年我們不做特別大的樂觀的預期。這大概是我的一些看法，小馬宋老師聽聽您的看法，是怎么想的？

小馬宋：整體還是偏樂觀的。兩個參考指標，一個是歐美，包括這些率先開放的國家，東南亞、泰國這些地方，肯定比關起來的整體市場還是會好；第二和我們自己比，我是覺得大概率不會比2022年更差，理論上說會更好。從我這幾天在北京的觀察，北京已經連續一兩周大堵車，這是三年來沒有的現象。我今天出差，從北京到沈陽，三年來第一次看到火車站有這么多人。我覺得至少人流動起來，經濟就會向好，我自己是相對偏樂觀，除非說中間出現一個巨大的不確定性的黑天鵝事件。

夏總：但總體肯定是向好，盡管中間不排除會有小的波折。

小馬宋：對，今天我準備的問題基本上沒有了。夏總，您還有什么想跟我聊的？或者說跟屏幕前的觀眾們聊一聊的。

夏總：很感謝小馬宋老師給我這個機會，讓我講一講樂刻，我們也非常愿意和大家做更多的交流。總的來講，我覺得健身是一個非常好的行業，有需求，國家支持，增量市場，確定性非常高，這大概是我們的看法，這也是我們在這個行業里持去奮斗的力量源泉。我覺得樂刻在做的事情就是幫更多人養成健身習慣，提升國人的滲透率，這是健身行業里最有價值的事情，我們可能會持續地在這個方面去耕耘，這是我簡單做一個小的總結。

小馬宋老師，我正好再跟您討教一個問題，我還是想聽您跟我們講講，您覺得新消費里的代表企業的品牌之道，會是哪些方向呢？或者您怎么看？您是偏樂觀還是偏悲觀？還是覺得他們需要多長的周期才能夠完成整個品牌的進化？這是我最后想跟您討教一下的。

小馬宋：這個問題能再具體點嗎？因為新消費太多了，樂刻本身也是新消費。

夏總：對，您看在2021、2022年，新消費受到的待遇是非常不一樣的，尤其在資本市場，2021年非常火，2022年好像就遇冷。這一波新消費的品牌，未來有可能能跑到什么樣的高度？大概是這樣的一些討教。

小馬宋：咱們說得具體點，類似于像過去的三頓半、喜茶、元氣森林，最近這幾年比較熱的品牌。

夏總：對。

小馬宋：被資本捧起來這些品牌為什么會受到冷落呢？我覺得很簡單，過去那幾年是因為互聯網沒有什么可投的了，很多原來投IOT、互聯網的沒地方投了，可能就選擇要不投點新消費，但它是把過去互聯網的成長模式運用到了消費品的行業上去，可能覺得我把錢一砸，能讓你每年10倍增長。但其實消費品不太可能這么做起來，消費品不太像互聯網，首先它的規模是非常有限的，即使是可口可樂，加上雪碧這些也就幾百億人民幣，還是在中國深耕了幾十年才能做到這樣一個結果，你說可口可樂的人不聰明？我不相信。可是過去的互聯網，很容易一年搞一千萬用戶，明年一個億，后年變成三億，特別快。原來投互聯網的這幫人用互聯網的思考方式考慮新消費的時候，就覺得你應該今年一百萬，明年一千萬，后年就一億，但實際是做不到的。早期大家覺得，從0做到1億，或者到10億，相對來說不難，只要投流量就能做起來，但是再往上走其實很困難，尤其是這個錢不知道怎么去投了。但如果轉到線下就更慢，早期線上相對快，因為經銷商、代理商都不用管，搞一個店鋪，有流量GMV就能上去，但這個GMV是有天花板的。但后來會發現還是擺脫不了傳統的經營方式，傳統的經營方式就非常慢，農夫山泉、娃哈哈這些，都是幾十年深耕，也不過做了一兩百億。

如果是純線上，相對來說比較快，比如BabyCare，前兩天我還聯系了他們的首席品牌官Iris，用六年時間做到接近一百億，還算是比較好的，因為沒有碰線下。可一旦線上碰到天花板，想在線下追求快速增長是非常難的。早期投新消費的公司最后都會發現這個問題，發現原來不能用錢轟出來，他可能就退了。他會要求說你得掙錢，你不能快速做大規模，你得把這個錢給我掙回來，但其實過去大部分的新消費品，不太在乎掙錢這件事，就會遇到這個問題，規模沒上去，錢又掙不來。慢慢就冷卻了。但還是會有大浪淘沙后能夠活下來的，類似BabyCare、古茗這種經營地比較扎實的企業。從本質來講，任何一個時代，能夠長期經營最大規模的企業不是很多，十年能出一個農夫山泉，挺好的。

夏總：感謝小馬宋老師。

小馬宋：我最后問一個問題，評論區里面有人在問，如果從正常的情況來說，投資一家樂刻，它回本的周期大概是多久？

夏總：我們大概是這樣的，不是做廣告。我簡單解釋一下120萬左右的投資怎么構成，因為問到了這個問題。基本上裝修加上器械大概會在80—90萬，我們可能五年的授權期會有20萬的加盟費，另外還需要給平臺或者說給品牌交20萬的保證金，這就會出來120—130萬的總投入。我們現在的加盟商，平均兩年左右會回本，因為所有的加盟店一定會有正態分布，這大概是我們簡單的情況。剛才也有朋友在問，覺得這個投資門檻有點高，這是樂刻健身我們整個投入的情況。我們還有另外一個品牌叫FeelingMe，它是一個私教公司，整個大概就是50—60萬資金的體量就能開一間FeelingMe。FeelingMe我們現在做得也不錯，全國有100多個門店，分在8個城市。因為它的投資額比較小，回本周期比樂刻健身更快一點，大概是這么一個情況。

小馬宋：經營一家樂刻的門店大概需要多大面積？

夏總：樂刻的面積大概是300平米，私教公司的面積大概200平米。如果現在大家能有選址的能力是最好的，我們都會幫你把關，80%以上的場地還是我們會幫你們選好，我們樂刻的選址體系我自己認為是做得非常好的，我們選址的成功率是做的非常好的。

小馬宋：明白，沒什么問題了。

夏總：感謝小馬宋老師。

小馬宋：感謝夏總來我們直播間作客，樂刻也是小馬宋的客戶，我們很榮幸成為合作伙伴。今天謝謝夏總，也謝謝在直播間聽我們聊天的朋友們。本周四(明天)晚20點，我將對談優布勞精釀啤酒的董事長李慶總，歡迎大家預約，到時候聽我們聊聊精釀啤酒這個行業的新知。

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