500名餐飲從業者，400位全國餐飲老板齊聚一堂，共同探討。

出席嘉賓有百度糯米 副總經理傅海波、餓了么 聯創兼COO康嘉、鐘鼎創投 合伙人湯濤、宋小菜 創始人兼CEO余玲兵、餐行健總經理兼CEO孔令博、全聚德鴨哥科技 CEO楊艾祥、黃太吉創始人兼CEO赫暢、方創資本合伙人康錄發、 舒味智能烹飪棒創始人兼CEO胡坤 、云藏技術CEO陳昱、戈壁創投副總裁孫萌、億歐網副總裁李雙，主持人為女神范聯合創始人傅當當、 嘩啦啦聯合創始人王濟民。

以下為圓桌論壇環節整理，略有刪節。

我們先各自介紹一下自己，我是嘩啦啦的聯合創始人王濟民，專門負責做餐飲行業的互聯網產品，我們門口也有一個展臺，如果各位對互聯網餐飲軟件有興趣順便可以了解一下。

余玲兵：我是宋小菜創始人我叫天舒，宋小菜不做餐飲但我們支持餐飲。只做批發不做零售，只做記憶不做信息撮合，這是我們目前的定位。

康錄發：大家好我叫康錄發，是上海方創資本的合伙人。方創資本是幫助創業者融資的新興投資銀行，2015年幫創業者融資50億元，今年估計會有100億，我們用大數據分析有1.5萬家VC資源。我非常看好餐飲業，我這兩年也創業了素味的項目。

孫萌：大家好我叫孫萌，來自戈壁投資。去年下半年投了幾個餐飲的案子，餐飲行業我接觸沒有各位這么久，我從去年開始看這個行業，希望今天可以跟大家好好交流。

陳昱：我是云藏技術的陳昱。我們也不做餐飲，我們服務餐飲業，我是一個IT公司，專為餐飲提供信息化的支持。這回來北京讓我想起馬云說去美國的時候，跟美國投資人說我想要點錢，我這次來北京就是找投資人要點錢這件事，然后把公司開到北京來。

胡坤：大家好我叫胡坤，是北京舒味智能烹飪棒創始人。很多餐飲企業后廚很小，甚至沒有后廚，比如咖啡廳、會所、烹飪酒店等，提高他們出品一致性，增加他們品牌可復制性，讓他們更專注在他們核心業務上就是我們做的事情。

王濟民：今天我們主題叫做2016年餐飲還有哪些機會？我在不同場合已經看到，今天嘉賓有很多人在，我們2016年是餐飲從2C向2B轉的拐點，很多人有這樣一個看法，這個也暗合國家發展供給側改革。互聯網+到底加什么？是加產業？餐飲行業當然關注餐飲行業如何互聯網化。在座更多的是來學習餐飲的，或是互聯網人做了很多平臺在摸索的，我們現在有很多新銳的餐飲項目，像赫暢、張天一，都是以互聯網身份來做。大部分的餐飲人要來擁抱互聯網，要來向互聯網化做轉型和升級，我想今天這個話題大概是從這個角度切入。這個話題余總你有什么見解？

余玲兵：餐飲還有什么新機會？我不會做餐飲，剛才分享時前端整個市場場景化、服務化，外賣各種產品越來越清晰、越來越多元化，消費者口味越來越豐富。加上這么多年餐飲服務習慣，對小而美餐飲風格的演變，像剛才說的創意、健康、多元，這是未來整個餐飲在前端的機會。這個機會像C端慢慢驅動現在餐館開始做基于用戶需求的反饋，這個東西積累的越多，對上游食材供應商有了更大的挑戰和機會。聽起來大家會覺得這個部分現在做很難，反過頭再看整個產業鏈里供給方確實會發現，無論從規模從經濟效率還是空間上，還是有待優化。我理解回來，這個東西更像今天對于食材這個行業里，供給側改革給了一個很好的機會。因為它就是從用戶，從前端場景參與的消費習慣，慢慢對食材有了更新的要求。

食材B2B未來一定會有很好的機會，只不過回歸到本質競爭來說，無外乎未來對大家挑戰三個東西，第一是規模化，第二是成本控制經濟性，第三是效率。規模這個部分今天快速能夠做起來，黃太吉也好包括前面分享的部分，更重要的是怎么樣從用戶這個維度快速的起來，真正打造現有傳統餐飲不一樣的，或讓大家體驗更爽的新模式。第二部分，怎么樣做到更好連接過去傳統領域里分工做得非常細、非常專的有用的人、資源和角色，怎么把它連接回來？這是有機會將來控制成本一個很重要的突破口，而不是什么東西都做，將來我相信一定是分工合作的一個產業的機會。第三部分，今天想要把需求和后期的角色能夠很好銜接起來，我相信這家公司一定是一個數據運營為主的一家公司，而不是傳統簡單的記筆記，甚至一個臺賬Excel表格的方式，一定是基于訂單、交易場景快速做數據決策，做經營決策的公司。未來的食材B2B，本質的競爭是規模、經濟、效率，對我們提出更多要求在于跟這個匹配三個方面：

第一，能不能基于客戶需求做出更精準的客戶響應和規模化的反應、模式？

第二，在這個部分夠不夠開放？能不能用開放的思維和模式連接到這個產業鏈里，更多有價值的那些角色和一些工作從業的資源，這部分我覺得很重要。

第三，你理不理解數據？懂不懂數據？能不能運用數據？能不能反向幫數據找到更好的方向，用數據創造更大的價值，更多可能的商業模式？這三部分是今天既是食材B2B里既是一個機會，也是對大家共同的挑戰，這是我作為支持餐飲的角色怎么看這個行業。

王濟民：在座很多都是餐飲的老板，剛剛余總說的專業化的術語比較多。餐飲行業以前被互聯網教育的都是在前端，像團購、大眾點評等等這些，現在餐飲的后端食材、采購、供應也開始走向互聯網化、數據化，這都是可以倒逼餐飲企業必須要怎么樣？要上網、要數據化，要把它互聯網化，這是我們這類公司能夠存在的，反過來它的存在有一些餐飲企業率先使用這類服務的時候，它的效率就會比你高。我們的餐飲企業必須知道，真的這個時代來了，你必須要跟上時代的腳步，這樣的解釋不知道是不是有助于我們餐飲企業理解他們企業存在的意義和價值。

余玲兵：換一個角度說，如果前端需要有更好的手藝，通過個性化服務餐飲用戶的話，我們也是一個服務角色。只不過今天對我們來說，我們要想拿到定單更好服務你們，剛才的部分我們必須展示出三個能力，第一理解你們需求的能力，第二是響應你們需求的能力，這個部分一定更多在成本、在效率上，幫大家更好的解決現有的問題。還有一個我們必須要找出有可能干掉自己的能力，這部分一定是數據。超越經驗，在基于經驗基礎上，基于運營基礎上，找出能夠連接未來的能力。這三個部分是我們如果想做得更好，是在座大佬從業者必須思考、沉淀甚至創新的一個能力。

王濟民：謝謝余總，剛剛赫總講了，黃太吉也好其他標桿性的企業也好，大部分餐飲企業是學不了他，我相信總有一些東西是可以學習的，希望赫總給我們傳統餐飲出出招。

赫暢：黃太吉已經快四年了，餐飲行業未來變化在哪里？今天黃太吉真不是新銳，如果大家還覺得黃太吉新銳，正好說明這個行業迭代速度慢，需要創新者迭代者的加入。有哪些新機會我是不會告訴你的，有機會我自己做了，怎么會說出來？裝一裝，成功以后狗屁都是經驗。有一些可以講，餐飲這個行業大家每天討論。我個人比較喜歡中醫，大家討論都是癥，但沒有討論病，中醫都講哪里有癥，哪里有病是嚴重的事情。中國人很厲害上病下治系統思維。餐飲行業應該用這個思路去想，機會在于第一條，先說最大的機會跟最小的機會。最大機會是品類的機會，全世界沒有任何一個國家文化、文明里具備中國如此豐富的餐飲品類，或餐品品類，如果今天能搶占某一個餐品品類這個融資估值相當大。一個煎餅果子的同類詞不值三千萬嗎？狗不理虧成那樣還賣一個億呢。

如果你們做餐飲第一件事情把一個品類做到極致，把品牌溢價做到只有你有，黃太吉煎餅果子，個煎餅十五塊，你一個煎餅能賣十五塊嗎？很難。為什么星巴克咖啡賣二十八，咖啡在中國這個國家是有品類溢價，在美國麥當勞是有品牌溢價，中國有多少品牌溢價沒有被發掘出來，這是巨大的機會。規模化的溢價能力。能不能這東西更低成本比別人更快效率，同樣銷售額你就很爽？如何提高你整個供應鏈上的聚合能力？建議大家多去日本看餐飲行業，門店地方跟打印機一樣，后面賣墨盒的，整個供應鏈上面全解決完了。現在搞無人餐廳，都是日本人二十年前玩過的。吉野家40個人支持80個人的效率。如果你把餐廳變成場景價值就很牛，我沒太想明白場景怎么做？

比如外婆家，說到底把餐廳變成金融工具，商場免租裝補，兩千萬三千萬把這錢貼到菜里，六塊錢麻婆豆腐誰不愛吃？拖家帶口都來了，問題三年之后、五年之后呢？所有商場先把肯德基、麥當勞趕出去，但是他們先孵化新品牌；再比如慢咖啡，我從來沒有想過世界上有一家公司在中國挑戰星巴克。慢咖啡就是在賣場景，這是非常牛的，品類機會大，場景機會小，品類切入進去是OK的。全世界開發者在開發APP，在微信上，在蘋果手機上用。樂視超級電視是個品類，規模化，買電視劇版權，前天硬件免費。小米科技不是互聯網思維不是性價比，是硬件軟件化，先把硬件鋪出去最后軟件能達成，家里只要有個手機能操控電視、空調、空氣凈化器，對手機操控效率越來越高。今天餐飲行業溢價，黃太吉規模幫你做B2B、C2C，場景切很困難，場景切規模變成品類很難，因為不是一個品類今天才是一個場景。我認為大量創業機會是在品類端，大家不要從場景切入，當然你技術能力很高，不是不行，這個機會有但門檻非常高，品類切入是實在能做的。

王濟民：赫總面對大多餐飲企業，赫總有個小心計，你們把品類做出第一到黃太吉后邊去。

赫暢：未來餐飲行業和娛樂行業是一樣，當天下院線中國幾千塊屏幕拍電影賺錢，未來餐飲行業模式跟韓國娛樂練習生模式。以后餐飲品牌方生方死，因為做外賣成本太低，黃太吉正在孵化品類品牌差不多有50個，未來有可能在餓了么點了菜，以為是別的品牌，其實背后是黃太吉做的，只是我不說而已。

王濟民：他瞄準品類的機會，對傳統餐飲企業品類機會是很有優勢的。

康錄發：我的觀點是餐飲業充滿機會，遍地是機會，我自己都跳進來了。為什么？方創資本我是聯合創始人，我參與了上百個項目的融資，涉及幾十個行業，在未來五年只有餐飲業機會巨大。因為你必須在一個正確的時機進入一個正確的歷史河流才能干一件大事，所謂大事是高速增長的行業，未來中國餐飲業是少見高速增長的十年。傳統行業都不好賺錢了，但餐飲業是高增長的。比如快遞過去每年增長39%，前五名占了80%的市場份額，而餐飲行業前五名占比1%都沒有，高度分散的一個市場。

這個市場我認為他1985年到1995年中國電子工業一樣，中國電視機廠開足了馬力可能夠全世界人看電視的。現在未來五年十年的餐飲業增長潛力非常大，有兩個驅動力，中國真正城鎮化率45%，大家會認為未來增長到60%、70%，每年有1%城市化率意味著每年有300萬人變成城市人口，每年600萬、700萬人大學生走向社會，都是餐飲業快餐業的用戶。每天回家做飯的舉手，沒有幾個。我自己看到的機會，我用赫總的話說一下，赫總做的都是社交場景，滿足精神需求。我要盯準的是滿足生理需求，果腹型需求。十年前一個人談事在肯德基、麥當勞約人談事不掉渣，據說北京有人在麥當勞舉行過婚禮。麥當勞剛進入中國滿足精神需求，現在麥當勞回歸了，麥當勞買個漢堡果腹一下，果腹型需求。5%到赫總店或買他們曬朋友圈滿足精神需求，但95%情況是吃十塊錢、十五塊錢果腹型生理需求的。生理需求過程中，怎么樣更有趣、更有效，高效率解決餐飲行業的招工難、峰值處理不過來，排隊收錢收不過來，這幾個難題，我的解決辦法就是：搞機，用機械化來解決，出柜，用智能的柜臺來解決。以前所有快餐聽沒有柜臺了，直接嵌在墻上，我現在柜子已經在全國鋪了160家餐廳，其中有幾家餐廳把柜臺徹底拆掉了，直接從墻上取就行了。

而后廚剛才這邊也有做后廚自動化的，我有朋友在廣東投了一大堆后廚自動餐飲設備。未來一個餐廳后廚有一個人看自動炒菜機，前邊兩個人收盤子，一個餐廳兩個人能轉起來，這是巨大的前途，這是我個人看好的機會。現在中國餐飲業三萬億的市場，五年十年后五萬億高速增長機會很多，相信在座會出現身家上百億的老板。

王濟民：康總“搞機、出柜”實際上是自提的柜，要解決原廠、點單等問題。孫總餐飲的項目給我們介紹一下。

孫萌：我們核心理念是互聯網改變傳統行業，我們看案子是從衣食住行四個方面去尋找我們認為有價值的機會，兩個特征第一創造新的體驗，第二改變傳統的餐飲結構。創造新的從來沒有的體驗，比如伸手打車這件事情，改變某些行業成本結構，本來需要租一家店百八十張桌子開店，現在可以到赫總那搞個當口可以了。我們尋找結構性的優勢，結構性的機會。

為什么餐飲業是好投一點的行業？這個行業對手實在太弱了。我們用互聯網方式打時，這個行業對手實在是太頑固然后不接受新的東西，每一個品類里邊，你用一點新的玩法都是很有機會跑出來的。我們看到今天在座大家創業者大部分都是年輕人，我們懂互聯網，我們愿意把這些東西放到傳統行業里去改變它，不管做外賣、再品牌、做體驗也好，我們找尋新的方法。

剛才赫總說的兩個話題，第一個關于單品品牌的話題，像零幾年跑起來的那撥淘品牌，這是我們看品牌的看法。像零幾年淘品牌大家起得很猛，有幾年的紅利期，突然大家上網購物，沒貨，幾個品類容易跑出來。現在也是，支付場景補貼，來網上點餐，保持四十分鐘之后飯菜早已換了一個樣子。當年的淘品牌一個上市的都沒有，如果投資人當年投淘品牌基本上掉坑里了。當然有做得好的，有估值、帳面、收益不錯的，但沒有真正淘品牌上市。這是一個問題，我們反思為什么時，很簡單，淘品牌依賴平臺。一開始可以有很大的流量紅利，紅利過了平臺要賺錢，平臺說改搜索結果的呈現規則，大家買另外廣告資產自己露出，最后才有全世界最大的互聯網公司。

反過來看這樣的一些現象，是在平臺上漲得很快，幾個灶眼改改消防通道，很多不知道怎么做，平臺幫你做很好，但有一天你站在赫總店面輸掉的那個人，連品牌都沒有就沒了。需要大家考慮，具體怎么改造品牌？一個餐飲本身是體驗的東西，體驗包括很多方面，不管外賣做的多好，它最多也就是滿足口味上的需求。其實我們就餐的時候還有多層次的需求，環境是一個很重要很重要的一個方面，然后環境的不可復制性有的時候是驅動我們去某一些餐廳的理由，不一定是口味，當然口味也很重要。

在綜合的體驗里，大家是否真的放棄原有的店面，還是追求高效？我現在看到的外賣品牌，極少有打過均銷一百這條線，但線下基本不會下均銷一百。新的思路去做的連鎖品牌一定是有機會的。最后說一下赫總現在在做的WeWork的中央廚房版，本質上是一個商業地產運營，就是你租一個獨立的小門聯它的平米單價是貴的，租一大片房子自己裝，毛坯房平米單價是低的，中間有差價。統一裝修對大家有作用的價值這些東西可以增加你的溢價，這本身是非常好的模式。我們當年投連鎖品牌時自己畫過地球，北京外賣半徑1.5公里，任何品牌覆蓋北京至少一百個點起步，上海差不多這個規模。這里蠻大機會，牽涉到線下布點，誰也不可能把一百個點布干凈，就算布干凈也不可能容納所有品牌。中央廚房WeWork模式我們也在做這件事情，這本身是商業地產運營的事情，赫總講的很多企業放下傳統線下門店直接跑到平臺上運營，平臺本身是千億級的市場，是商業市場運營的事情，這塊也是我們看好的機會。

陳總2016年您的視角看有哪些機會？

陳昱：我最近跟很多餐飲人媒體人聊，餐飲業未來可能會有一些什么樣的變化？我們當時聽到這么一種觀點，說餐廳未來是走向兩極分化，而且非常明顯。第一個分化方向是儀式感特別強的，要擺酒席做儀式或做什么活動一定想到這類餐廳。還有另外一極的分化是單品爆款，這是剛才大家都在談到品類的競爭。當餐飲出現兩極分化時，會發現儀式感特別強的餐廳，還在追求傳統、文化、匠心、手工，單品爆款餐廳追求規模、快速、年輕、潮，這個時候我們看到因為我是做互聯網我做IT，我一定希望所有餐廳都是標準的流程可以復制的，可以快速的，高頻的。這個時候我們看到一個現象，發現我們身邊越來越多的Shopping Mall變成了美食城，越來越多街道變成食街，以前零售行業人流靠餐飲來帶，整個經濟變得不是那么好，可是餐飲房租成本、人員成本是一直往上走的，這時我們看到一個進化，有一個進化論在里邊，房租越來越貴，人越來越貴，越來越難招，但我們要求的生意和利潤必須越來越高。這個時候要求我們對它的效率和我的SKU或我的菜品管理能做得越來越好。

但這時又有一個問題，如果我想做單品爆款的餐廳，我的嗅覺很靈敏，今年可能流行什么我就去做了這件事情。第二我自己餐廳里本來經營這道菜，比如一百道菜，有沒有能力找到一百道菜單品爆款，培養單品冠軍。這件事怎么做？我們更加注重效率，更加注重我們能夠在更小的面積，更少的人員培養出更多利潤時，我們一定會想怎么提升翻臺率、復購率，這時怎么做？回到本行研究數據。很多嘉賓談到數據，我們在做這件事情。我們餐廳不缺流量，一大堆的流量平臺在賣流量給你。就像剛才赫總有說餐廳被美團給綁了，實際上餐廳自己有沒有能力把買回來的流量沉下來變成自己的流量，下一次少買一點甚至不買這是第一個。

第二，餐廳不缺下手，如果手藝非常好，出品非常棒，本來花了錢租的房子就是流量成本，你已經付出了，你的銷售如果OK的話，你缺的是效率，能不能響應這么多銷售平臺帶來的效率，效率能不能提升。

第三，這么多軟件公司、硬件公司給你提供軟件、硬件的服務，不缺數據，但你有數據以后有沒有研究它、分析它，餐廳不可能做這個事情，不可能像全聚德一樣做科技公司，太不靠譜，你不是一個餐飲公司，重心發生了變化。我們的機會在哪兒？在進化論里找到我怎么樣讓我的效率越來越高，讓我的回頭客越來越多，然后在我的一百道菜找出一二三四個爆款、單品的黑馬，把它培養出來，然后把它放大，變成一個新的東西，這個可能是我們看到的一個機會。我就是干這個事的，找我。謝謝！

王濟民：陳總，我們下面很多餐飲界的朋友，如果他們餐飲企業需要你們的服務，你用什么方式提供服務的呢？你剛才講的里邊別人提供什么，別人提供數據、會員，缺分析對不對？你怎么來給這些餐飲企業能夠提供一個非常有價值的服務？

陳昱：我相信大家這兩年對微信，對所有的這些移動端的各種東西的轟炸越來越多。無論是營銷還是各種工具，包括各種先進的移動POS機所有這些，好像全民都在移動化，這時我們要關注一個點，我不想去為微信站臺，但微信干了一件很好的事情。在座有不用微信的嗎？當人人都在微信里，我們經常到一個店面掃二維碼時，身份信息留下來了，這家餐廳知道你背后代表什么樣的人。這時當你從麥當勞走出來再去肯德基、必勝客、星巴克時，這個人是同一個，第一知道這個人是誰，第二經常看到小票上點了什么菜，對應多少錢，最終什么折扣和總價，這里說明幾件事。第一，這個人他吃了什么樣的菜，這些菜背后代表什么樣的食材；二，他的買單能力是多少？他付了多少錢？這個支付方式是什么？接著這個定單的響應時間是多少？

從點餐到上菜這是餐廳運營的效率，當看到人、時間、效率、菜這四樣東西，這個人如果頻繁有這四個數據回來時，可以分析出這個人大致的口味、愛好、興趣、消費能力甚至是性別，然后又可以做其他的事情，比如今天或過去的三個月里，什么樣的菜被點的次數最多，不是看它暢銷的排名，我們要去挖掘的是，這道菜是不是應該做一個促銷，試一試它有沒有翻兩倍、三倍的可能，有沒有可能成為爆款單品，這是我們要挖掘的，這是人沒有辦法做的，需要一個機器人。

一個小票里藏著很多秘密了，如果再配合微信掃碼的動作，可以把人、菜、錢打通，這背后值得我們挖掘很多事情，也能夠幫助我們生意變得更加精準，包括我們想做單品類，其實也是從這里找到了機會，包括怎么影響回頭客再次回頭，這里可以做很多事情的。

王濟民：這個事也是我們今天講的主題，現在餐飲行業已經可以獲得如何來提高效率這件事情的工具，像你們就是提供這樣的服務，提供這樣的工具的，之前餐飲行業有太多提供比較粗放的引流，品牌比較強不需要引流的，人家自然會去，餐飲行業特別是這樣。我們下面如果有餐飲做得非常好的話，可以用陳總他們的數據，這個非常好。

下面最后一位胡總，胡總可以介紹一下非常新的一項服務，看從咱們主題上怎么切入，看看2016餐飲上有什么機會？

胡坤：我們確實是很新的東西，烹飪機器人。講講主體，2016餐飲行業有什么新的機會？三大方面呈現。第一如何善用工具增加效率，降成本。第二，怎么讓品牌IP化？最后對傳統餐飲老大來說，咱們把菜品產品化。

我們舒味智能烹飪棒是一個機器人，應用覆蓋率超過35%，用中國智能硬件大行業機會，采用不斷降價的中央處理器傳感器，本來三萬塊錢的東西做到六千九百九十九，傳統大型中央廚房大型企業本來在用的設備，現在開放更多的人，給想從事餐飲行業的人降低成本，提高出品的品質。舒味智能烹飪棒它個頭很小，輸出功率是工業級的，同一時間四十份雞胸、牛排做好。第一是善用工具，我們也是工具之一，善用工具增加效率這是第一個機會。

第二個機會，把品牌IP化。這個是呼應赫總之前講到的，怎么讓你的店面成為廟堂，怎么在廟堂把產品開光。有好的產品是不夠的，怎樣讓大家記住你？讓大家去選擇你？餐飲老板不應該想怎么運營，這個交給工具去做，我怎么把我的產品形成IP上面。我天天應該思考，我這個品牌怎么讓我的消費者為他感到自豪？餐飲老板要從體力工作者，重復工作的匠人提升到腦力工作者、開發者、創造者，要創造這個品類，這是新的餐飲品類，剛剛孫總提到創造新的體驗。

最后對傳統餐飲企業，可以把菜品產品化。我有一套智能化自動化烹飪工具，或許我們這個工具可以幫你，最大可能性我和赫總一起幫你，幫你把某個爆款產品通過工業化生產思路，用QS品質批量化生產出來，赫總那統一加工，供給更多的人，這是給傳統餐飲很大的機會。舒味智能烹飪棒風味料理，未來我們不止做這塊，包括還有跟赫總很多合作的機會，效率比較高的，成本比較低的能給參與新人機會，能進到赫總的中心里去。

王濟民：在場嘉賓當中都看到非常共同的點，都是想用科技進步的力量，用互聯網力量幫助餐飲企業提高效率降低成本。今天也就是我們2016年餐飲行業最大的機會，就像我們公司也是這樣一個愿景，用互聯網影響、改造、提升餐飲業，因為時間的原因，已經拖了半個小時，我們最后開放給下面的觀眾幾個問題，看看有沒有觀眾想要跟我們臺上任何一位嘉賓做互動的，開放三個問題。

提問：我們是做家庭涮烤配送，我們現在在中國做涮品、烤品全品化已經做完了。我想跟胡總互動一下，我們如果從北京配送到浙江一份冷煉產品的話，您是如何保溫的？零下十八度。

胡坤：我當時為什么選擇舒味，因為它可以把冷煉做好。我們全國供應商零單方式配送城市分倉，零下二十幾度，再采取分散配送出去，再找當地ToB、ToC的冷煉，這樣的配送方式實現的。

王濟民：后面那位女士，我們希望提出一點對大家有啟發、真正有質量的問題。

提問：我想跟余玲兵老師互動一下，我今天過來奔著他來的。光知道您這邊宋小菜模式跟一般的不太一樣，整合線下比較多，這個比較接地氣。我想知道最難的一個環節是，跟線下的供應商合作，如何管理和約束他們，您這邊怎么想的？因為這些人都是野路子出身。

余玲兵：我是不是可以理解，我們怎么跟上游生產商更好的協同？

提問：對，你這邊有定單，他不一定線下完成服務快速對接，還有產品非標冷煉等問題。

余玲兵：這個問題我們考慮得很好， 967  在2012年，我在阿里管農業上山下鄉，對產業了解的越深覺得這群人是有價值的。但是今天跟他們合作時發現一個東西，我們沒有辦法跟他更好的溝通，不了解當地語言、種植習慣、當地基礎配備，想到一個事情變成我們今天一個決定，今天堅決不碰生產，生產就應該交給專業生產的人做。

提問：傳統的農批商對嗎？

余玲兵：這當中我們需要連接我們定單跟第三者生產者的角色出來，這個角色有價值的。上游有種植大戶、農民合作社、專門蔬菜公司、出口基地、產業工廠，他們今天更懂我們的需求是什么，我們要求兩個。第一你有找貨的能力，第二你有加工的能力，比如上游的餐飲企業給到我們這個定單，我們會把它翻譯成這群人他們能聽得懂的東西，通俗來講變成第一你要生產什么，生產什么品種？生產多少量？要打包成什么樣包裝，包裝是紙包裝還是泡沫裝？幾月幾號分發到上海還是杭州？中間要不要冷煉配送要求，冷煉配送達到零度還是四度，對方與我們的接頭人是誰？在哪兒等你？把這些東西定單數字化同步給這群人，利用這群人對當地的了解，由他們管理整個加工運輸的過程。

本質上宋小菜做三件事情。第一反向，通過用戶集單。第二是鏈，有價值的人、資源等角色，定單怎樣變得有效率？數據。今天加入成為我們供應商之后，我們有單獨的APP給到他，那里把采購訂單變成生產定單以及加工定單及配送的要求，這樣讓上游知道在什么時候做什么事情。

提問：還有一個問題，我也在農業互聯網公司包括跑線下遞推的項目，O2O最難做遞推，鋪可以鋪過去，但后續合作的維持和合作質量的把控，他看似鋪了很多點，但半年、一年之后這些點死掉一半，這個質量是沒有約束的，通過交加盟費各種傭金把控它，本身你是O2O要收押金是比較難的，咱們對合作商的后續把控和壽命這塊有沒有把控？

余玲兵：我理解你想問兩個問題，第一、O2O本質怎樣創造用戶價值粘住用戶產生忠誠度？第二部分是支持服務時，怎么做到又經濟又有效率？當下很多做法不一定對的。宋小菜做生鮮食材B2B時，有四個相信，一開始創立這家公司后一直往這個方向做，以銷促產，人比菜貴，這里有邏輯支撐我們要切就切最小的場景，解決用戶的痛點。

我們內部有關于O2O模式好與不好的爭論，O2O公司本質本質是個公司，公司所有東西為客戶創造價值才可能盈利能賺到錢，做一個企業根本東西是能不能為用戶創造價值。我們內部更多看宋小菜現有用戶的活躍度，作為這個模式能不能持續來去做，我們內部會定義，七天以內，一周以內大于等于四十以上的客戶，在我們這里的定單對我們平臺黏度有多大，今天可以做到70%、75%。還有一個指標七天七次，一周每天在我們這里下單，采購方式根本發生變化，而不是變成只是配合的一個補貨的平臺。今天這個平臺沒有促銷沒有活動，可以持續在40%以上，說明它是真正認可這個服務模式，是幫助他解決了痛點。

還有一個很重要的指標，把它當做感性指標，怎么理解？七天之后看一個東西，主動用戶的充值行為。沒有做別的東西，只是看你一次性充值多少。原來最多從幾千，我們目前已經實際支付二十三萬一次。這個月我們杭州分公司告訴我說，在杭州全球移動支付最成熟的城市，我們有可能誕生一百萬一次性充值進入到宋小菜平臺用來買菜。而這些東西是支持我們不斷迭代我們客戶體驗，真正幫助用戶創造價值的根本。

我相信這個過程，你剛才所講包括門店所有的東西，我們一定走過很多彎路，若干年，包括去年年底花大力氣把產、配、銷優化，由五百萬人降到三百萬人，核心是我們發現這里先重后輕很重要，我們自己搭建類似黃太吉，我們做采配體系，做完發現不是自己為了搭這個東西，業務越需要這個東西，而是知道某些業務什么是我們必須做的，什么東西我們會發現別人做得比我們更專業，別人比我們判斷更準，為什么我們來做呢？包括網點你剛才說的情況，一開始我們有自己的假設，試運行三個月時我們發現不是我們想象的部分，這個過程中一定是先重最后輕，輕靠數據靠經驗累計快速迭代。

現在我們的網點差不多有200多個點，這200多個點基本上每天都在微調，現在找到更輕的方式，可以更迅速準確判斷它的投入產出，比如人均的產出，每平米的產出，慢慢形成我們自己的標準，這部分我認為是說，這個彎路是要走的，但走的彎路是有價值的。

王濟民：非常對，問題和回答都非常的精彩。他剛才講到最后我們感同身受，有些彎路必須要走，或者有些遞推的這些東西，最后沒有能夠真正的沉淀下來，實際上要思考的問題就是，你的模式對不對？有沒有真正為你的伙伴，為你的客戶，為你的用戶真正創造他所需要的價值，這個是非常重要的。

余玲兵：我記得關于長征兩萬五千里，毛主席在上邊有句話，你只要看一下兩萬五千里紅軍走過的線路，彎彎曲曲繞得像迷宮一樣，毛主席說一句話是，那是最好革命的播種機，也是深入基層真實體驗痛點最好的東西，今天O2O只要方向是對的，只要在關鍵的環節上，繞來繞去的東西都是最好的體驗，別看它是彎的。

王濟民：最終造成所謂的競爭壁壘，這個坑沒有趟過，是沒辦法理解這個行業的。

提問：我想問一下赫總，我也算外賣行業比較資深親歷過這段歷史的，我的問題是這樣，上游的產品和品牌現在比較流行的IP，平臺和下游的配送這三各環節里，貌似對創業者甚至是原來的老板越來越沒有機會了，包括我一直很敬仰很佩服的，作為廟堂的黃太吉，您剛才可能也是謙虛，也認了大哥了，餓了么也投了，舉個不太恰當的比喻，這個廟堂被大戶人家圈到自家后院，對創業者機會方向在哪里？

赫暢：先澄清一下，可能今天演講太激情澎湃，觀眾只記住不太重要的部分，我講最重要的部分是一國兩制，線下建廟堂，線上造票房這兩件事情同樣重要。我沒說開門店不行，我說開門店本來不行還有機會做外賣，如果做外賣沒機會就別在這個行業了，早死早托生做別的。一國兩制是今天最大的機會，也可以純外賣，純堂食，也可以外賣堂食兼顧。模式創新機會沒有了，黃太吉有大量的技術，我們煎煮蒸炸設備能解決，不用人解決這是技術，投資人看的也是技術，今天創業不是要不要做外賣做堂食，你的技術內容創新點到底在哪里？你今天說我做一個模式，今天有什么模式好做？市場到支付交易場景全都完事了。今天說要跟滴滴打，肯定沒法跟滴滴打，做無人駕駛汽車，或做成本更優良或合并同類項更好的汽車產權交易公司。

王濟民：他問傳統餐飲人，你是互聯網角度看傳統餐飲。

提問：因為前一陣子百度出了PR的文章，“百度外賣或將成為全國最大的餐飲集團”這個我認，但不一定是百度，百度或餓了么或美團外賣，餓了么連接了非常牛的黃太吉。

赫暢：你買百度日本料理或百度披薩嗎？這是內容的創新，不是模式的創新，換湯沒換藥。百度重新定個名字是內容IP的創新，模式創新機會沒有了。如果今天還想在餐飲上創新，不要糾結于這事是不是百度干的。我們是餓了么的殺手锏，我替餓了么做的業務，餓了么做的是自己的小品牌，中高品牌我做。仔黃堡能把產品交給餓了么嗎？都是賣煎餅為什么我煎餅最貴。餓了么也在幫你，大眾點評也在幫你，美團也在幫你，這個很簡單。

提問：您提供公平競爭自生自滅的平臺，還是跑贏冠軍能進入的場所？

赫暢：我們倆維度。中國飯店百強，餐廳百強的一半品牌拿進來，如西貝兩個菜拿進來OK。中國餐飲百強榜單沒出來，也許舒味是我也是，叫個鴨子等等，中國餐飲百強沒出來，這是非常有價值創業的部分。別上來聊餐廳，講餐品，強調匠人精神，成本高，成本結構不合理，孫總講體驗好、場景好、溢價好當然可以活得很好，去日本，人家快餐文化，供應鏈水平哪有外賣？我沒在日本看到過滿大街跑送外賣的。這東西太發達了，中國有一天城市化進化到那個程度，外賣市場也會死掉，黃太吉做這件事情有風險嗎？有。市場紅利過了，大家不點外賣黃太吉怎么辦？我沉淀中國最好的IP，我是經紀公司幫歌手賣唱片的，是不是發CD是時代的事情不是我的事情，要創業做時代的事情不要做自己的企業，選擇重于能力。在時間點上做選擇最重要，無論市場怎么變化，黃太吉不能說騎到餐飲品牌的頭上，起碼展開全新賽道，賽道愿意開放給大家合作，上游有技術解決方案，下游有IP供應商，我有餓了么這么大的平臺就夠了。百度、美團做這件事情反而證明黃太吉估值再漲一倍，商業模式是對的。

王濟民：剛才講黃太吉模式不科學，有一條餐飲企業一定可以學的，就是不斷的創新。限于時間的關系，今天論壇環節到此結束，非常感謝各位嘉賓的參與。謝謝大家！

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