原標題：“在家吃飯”撐起大市場，鍋圈沖刺港股市場

核心導讀：

1、鍋圈食品的產品服務

2、鍋圈招股的優勢與困境

3、小店零售未來路在何方？

2023年4月3日，鍋圈食品（上海）股份制有限公司（以下簡稱“鍋圈”）正式向港交所遞交招股說明書，擬主板掛牌上市，華泰國際和中金公司擔任聯席保薦人。

這家由“小板凳”火鍋店逐漸成長為大型食品超市的傳奇公司，在距開出第一家門店后的第六年，終于即將IPO了。從餐飲上游環節入手，一方面鍋圈不斷在上游食材領域深耕，另一方面鍋圈不斷在餐飲零售業開疆拓土。六年里，這家小店的門店規模呈指數爆炸增長。截止目前，其在全國的門店已達到9645家，成為公認的社區經濟餐飲的樣本。

1、鍋圈食品的產品服務

鍋圈食品主要以火鍋燒烤為主，包含冷鮮冷凍、火鍋、生鮮、蘸料、飲料、燒烤器具等眾多產品。面對著盒馬、叮咚等頭部品牌對生鮮市場的把控，鍋圈用價格低至火鍋店33.3%的生鮮火鍋食材搶占市場這一招避開這些頭部品牌的壟斷陰影。另辟社區經濟餐飲的蹊徑，通過火鍋食材重新撬起了生鮮市場的新需求。

鍋圈精準切入當前“做飯焦慮”問題，并平衡消費者對“在家吃飯”提出的營養、口感、衛生、效率的要求。鍋圈以“好吃方便還不貴”為口號，從為傳統做飯方式減負出發，持續推出涵蓋多種場景包括在家聚餐、工作日、一人食等的產品組合，覆蓋火鍋、鹵味、烹餐包、西餐等多種品類。截止去年12月，鍋圈食品sku已經超過755個。

然而隨著鍋圈的品牌效應、規模效應日漸擴大，其溢價能力也隨之增長。據報道，鍋圈各大產品的毛利率突然翻倍式增長，尤其是疫情線上消費大爆發期間，火鍋產品毛利率從2021年的7.3%上漲至2022年的18.5%，燒烤由6.7%增至14.1%。

對比盒馬、叮咚等平臺，鍋圈生鮮產品的單價也高出不少。尤其一些標品，比如梅林午餐肉，一模一樣的東西，鍋圈賣16，美團盒馬賣7-9元。要做大眾市場，價格永遠最直接。如此看來，如何保持親民，延續“好吃方便還不貴”的口號或將成為鍋圈在日后的發展中應當多多關注的問題。

鍋圈善于捕捉時代化與熱點性，精準抓住年輕人“善變”的特點，700+的sku結合幾乎無限的產品組合近乎完美地保證了消費者的個性化需求。鍋圈，似乎成為了選擇困難癥“患者”的福音。

囊括閩、川、豫、湘、魯等各大地方傳統菜系的唐宮夜宴版年夜飯預制菜套餐、卡塔爾期間推出的“鍋圈火鍋季，嗨翻世界杯”套餐，以及外出野餐等多種場景的創設，鍋圈的產品組合搭配總是能巧妙抓住消費群體的心理，用節日造勢、為產品打call。從而滿足消費者從舌尖到心巴的整個需求。

2、鍋圈招股的優勢與困境

據了解，鍋圈最初試圖對標美國的US Foods，但初出茅廬的鍋圈以及當時的國內市場環境并不適合US Foods不斷擴大經營品類、通過收購、并購等方式將更多食品加工企業合并，進而鞏固供應鏈的發展模式。

同時，鍋圈發現采用B2B的發展模式，不僅對大倉、物流的要求極高，而且還將面臨損耗商品和積壓庫存的風險。因此為了規避以上風險，擴大利潤空間，鍋圈的定位方向開始由To B向To C調整，成為了“家庭食材供應商”。

從鍋圈發布的招股書可知，得益疫情三年和預制菜風口數據表現不錯，且其在自有品牌、食材源頭把控上下了不少功夫，取得了一定的成績。

早期，鍋圈從具備需求大但選擇少的三四線“洼地”城市入手，以20-50平方米的小面積店型服務著三四線的追求高性價比的市場客群，這樣也減少了加盟店的成本支出。

選擇縣鄉市場為切入點使得鍋圈在前期獲得了一個相對較低競爭成本的成長環境，同時又利用三四線城市需求大、選擇少的獨特優勢，通過為加盟店減負的方式為其迅猛增長的市場占有率提供得天獨厚的養料。

鍋圈持續布局了很多源頭并建設了大量的自有品牌，使其在生鮮行業形成了競爭優勢。盡管這一優勢并不特別突出，但也為其后期的進取奠定了比同行更扎實的基礎。

鍋圈雖在三四線城市蓄力，但同時又以高速發展的勢頭向新一線城市過渡。針對新一線城市的消費者對食品更高品質以及消費的需求，鍋圈做出了一些調整。首先擴張了門店面積，由原來的20-50平方米向70-100平方米的更大門店面積過渡。

其次，鍋圈打著“線上下單，次日自提”“凈菜品質，毛菜價格”的口號，以服務一二線城市的消費者，其背后的代價是抬高了產品的單價。

今年隨著線下火鍋店復興，這樣的市場環境或許會限制其發展，畢竟火鍋燒烤總是帶有很大的社交屬性。鍋圈在火鍋店密集度較低的鄉鎮或許還存在一定的發展空間，但在一二線城市的發展會明顯受阻。

原本鍋圈供應鏈的優勢是較早布局了上游源頭和產品高度自有品牌化，框架做得比較好。然而生鮮產品作為非標品對采購管理能力要求更高。品牌應建立成熟的采購隊伍和制度，否則很難管理非標品的采購問題。

此外，鍋圈的加盟店占比開設店面的99.9%，對于加盟店的過渡依賴，也是其招股的隱患之一。面對此隱患，鍋圈可以通過打造更具優勢的供應鏈——供應價格便宜讓終端銷售有優勢、品質有保障；以及更給力的運營團隊——能夠做出銷售活動方案以活躍社群門店來回饋加盟商。

從鍋圈細分品類、入局縣鄉市場的低競爭難度到鍋圈提速、展開“平臺化”布局，鍋圈從火鍋食材供應商逐漸轉型為復合型的食品購物平臺。

這意味著，鍋圈站上了生鮮頭部品牌的跑道，面臨的競爭壓力大大增加。同時，鍋圈從擁有自營業務到發展平臺布局的零售商，不利于與第三方企業建立信任。其中，可能面臨數據安全、同業競爭、以及企業決策的自主性等問題。

3、小店零售未來路在何方？

小店零售的靈魂在生鮮，而生鮮零售的密碼還在社群運營。店+社群的方式下的“線上下單，次日自提”的經營方式，能夠降低庫存、減少損耗、節約陳列面結進而達到節約開店成本的效果。

鍋圈通過下沉市場，成為社區便民生活圈的參與者，號稱“比居委會大媽還要了解社區”。鍋圈從一開始便打造了自己“在家吃飯餐食解決方案品牌”的形象。

因此，小店需要樹立良好的品牌形象，通過社群展示自身的企業文化、擴大宣傳，與顧客形成情感聯系，使顧客產生認同感、信任感、歸屬感。進而形成新媒體矩陣，實現私域與公域的流量整合，鞏固回饋群里的老顧客、宣傳吸引公域里的新顧客，從而達到宣傳效率最大化。

數字化賦能管理，實現科學的供應鏈設置。數字化科技與人類命運共同體是當今時代發展的兩大必然趨勢。一個擁有強大生命力的小店也將順應這兩大趨勢。據鍋圈的招股書披露，鍋圈已取得與14座第三方數字化中心倉庫的合作，因此目前鍋圈已擁有絕大部分門店次日達的能力。

與此同時，鍋圈已與279家食材供應商建立合作，例如“和一肉業”“丸來丸去”等等。“內卷”不如“強強聯合”，一方實現源頭供應保證產品體量，一方負責完善產業鏈將產品以最高效率送達消費者，降低商品流通周期。

此外，一味擴大門店規模并不可取。如果自身供應鏈與運營團隊不夠強大就不應該盲目進入競爭力大的一二線市場。并且生鮮產品作為非標品對采購管理能力要求更高。小店需要建立成熟的采購隊伍和制度，不然很難管理非標品的采購問題。返回搜狐，查看更多

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