36氪獲悉，餐飲品牌湯先生母公司——上海贊思餐飲管理有限公司（以下簡稱贊思）于近日完成千萬級A2輪融資，由IDG資本領投，真格基金、光速資本及贊思創始人陳華濱跟投。

此前，贊思曾獲得由IDG投資的A+輪融資、由光速中國領投，點亮基金跟投的A輪融資、以及真格基金領投，天圖合伙人李康林跟投的天使輪融資。

贊思旗下擁有垂直湯品品牌湯先生，提供不添加味精雞精的養生湯品。線下門店采用外賣+輕量街店的形式售賣， 并通過獨家定制的便攜湯杯提高線上訂餐體驗。2019年末，贊思開始從單一品牌運營轉型餐飲行業深度服務商，向其他 B端餐飲品牌輸出線上管理能力和供應鏈能力。目前贊思已服務約300家餐廳，年費續約率達90%。

（圖片來自湯先生）

疫情發生以來，在線下業務經歷短暫停滯后，湯先生迅速復蘇。截止目前，品牌新增加盟店約30家，總數達108家，覆蓋全國30個城市，其中大部分新增加盟商來自之前門店店長。

據陳華濱介紹，三四線城市新店表現超出團隊預期：湖州店開業10天實現盈虧平衡，衡水店開業第一天在0推廣情況下單量破百，寧波郊區店開業2周出現爆單。同時，老店銷售額同比去年增長9%，今年5月品牌開始實現盈利。疫情期間，湯先生還為抗疫工作人員提供了免費工作午餐。

如何在疫情期間實現逆向開店？陳華濱認為有三個關鍵點：1）疫情期間外賣市場實現整體增長。2）疫情提高了消費者對于健康飲食的重視程度。3）線下餐飲品牌最怕“三高一低”，即房租高、人力成本高、原材料成本高、毛利率低。疫情降低了房租、人力等成本，改變了單店營收結構。

（圖片來自湯先生）

除了對原有業務的促進，疫情還讓公司提前完成整體戰略升級。外賣紅利期基本結束，疫情加快餐飲行業洗牌。單純依靠外賣增量訂單已經不能滿足品牌增長需要，品牌由流量思維轉向口碑思維，需要通過提高線上、線下運營效率實現收入增長，同時探索多元化業務。需求端的變化讓贊思看到轉型餐飲服務商的機會。

贊思的目標客戶是店鋪數量在 5-15家，開業3-5年的腰部餐飲品牌。陳華濱解釋說，開業3-5年證明品牌具備一定的產品力和運營能力。與此同時，3-5年只開5-15家店也說明品牌存在發展阻礙，要么品類需要改變，要么拓展能力需要提高。

湯品是中式快餐的底層原料，基于湯先生多年積累的供應鏈優勢，贊思把湯品以醬料形式輸出給其他中餐品牌。另外，湯先生以外賣模式為主，基于多年線上管理經驗，贊思可以為其他品牌提供外賣、品牌等線上解決方案。

區別于傳統外賣代運營服務，贊思希望通過能夠打通線上、線下的深層次服務，為品牌帶來更直接的利潤增長。陳華濱舉例說，贊思服務的敦煌樓是上海有名的西北菜品牌，在純線下模式下日均營業額在1萬元左右。改造后，日均營業額增加至2萬7千元左右。增量來自大眾點評優化等線上升級和服務動線優化。

在深度賦能餐飲行業上，贊思有兩個核心邏輯：對于適合連鎖化的品牌，贊思協助品牌實現迅速開店。對于只有一家店，且不適合連鎖發展的品牌，贊思嘗試對品牌的招牌菜進行零售化探索，把菜品變成零食，并在電商渠道銷售。

除此之外，贊思也在嘗試股權投資等深度合作方式。目前贊思投資的餐飲品牌大壯牛什，已成為福建省頭部蘿卜牛雜品牌。參投的創新食品品牌「食驗室」正在進行餐飲企業零售化嘗試，并已經與餐飲品牌蟹黃魚合作生產出首款零食產品“深海金槍魚脆”。

（圖片來自湯先生）

在從單一品牌向B端服務商轉變的過程中，贊思經歷了兩大挑戰：

1）內部組織能力面臨挑戰：兩個業務增長邏輯不同，需要的管理運營方式也不一樣。贊思的解決方法是“新團隊做新事情”，湯先生業務由原有團隊繼續運營，同時組建新團隊負責新業務。

2）獲客挑戰：早期獲客相對簡單，團隊在疫情期間精準尋找需要湯品的中餐品牌，并依靠湯先生積累的外賣業務優勢獲得客戶轉化。但從長期合作角度觀察，更大的挑戰是如何持續獲得腰部品牌的信任。

陳華濱認為解決信任問題的關鍵在于能否為客戶帶來真實業務增長，形成口碑效應。比起追求服務品牌的數量，贊思將工作重心放在提升服務質量和存活率上，甚至為團隊設置每個月的簽約上限。目前贊思的新增客戶大多來自老客戶轉介紹。

2019年，公司的收入主要來自湯先生品牌。到今年年底，ToB業務收入占比預計增加至50%。

冷鏈服務業務聯系電話：13613841283

標簽:

食品安全網 ：https://www.food12331.com

上一篇：H校的那些人和事：湯先生

下一篇：相差49歲的爺孫戀，12年后換回2000萬分手費，coco這么做值嗎？