把傳統小吃即食化，饞匪要做即食賽道的“聯合利華” | 創公司專訪

時間：2023-05-06 13:08:11來源：admin01欄目：餐飲美食新聞閱讀：

這是新消費智庫第1630期文章作者：lyy來源：新消費智庫

新消費導讀

即食品牌饞匪的創始人兼CEO陳俊奇說:“饞匪的底層商業邏輯、定位，如今也都非常明確，我們的打法跟最近兩三年資本助推下“猛打營銷”的打法不太一樣，2021年我們也花費了一部分的精力去做營銷，包括一些品牌和渠道側的營銷，但是效率并不高，所以我們快速地去做一些調整，把供應鏈建設放在第一位。”最近兩三年，預制菜市場營銷打得火熱，各種帶貨直播中幾乎都會有預制菜消費品，尤其在2022年春節前，預制菜幾乎成為各大平臺的熱門產品，在盒馬鮮生、叮咚買菜、淘寶、京東等電商平臺上，深受消費者青睞。在阿里巴巴發布的《虎年春節消費趨勢報告》中顯示，淘寶預制菜銷量同比增長超100%，盒馬同比增長超345%。近年來預制菜賽道的資本熱浪也很驚人，據不完全統計，僅2021年這一年，預制菜行業投融資事件至少21起，公開披露的融資金額近50億元。而如果要進行嚴格分類，預制菜又分為即配（提供切配好的食材）、即烹（基于已成形菜品的二次加工）、即熱（自熱火鍋等）、即食（鹵味等）四個類別。其中的即熱和即食同方便食品一樣，因為方便、快捷、安全的特點受到消費者喜愛，正在成為一種市場趨勢，并且也正在成為餐飲市場尋求突破的一個新方向，越來越多地方特色的餐飲小吃正在即食化、即熱化，這也是品牌謀求差異化競爭的一個路徑。預制菜也確實一個體量巨大的市場，增長速度快，機會多。但隨著投資熱潮快速退去，資本越來越理性，新品牌的打造不能繼續依賴資本助推下的營銷打法，因為市場轉化效率正隨著流量獲取的難度增加而上升。一邊是快速變化的市場競爭和需求環境，一邊是營銷打法的成本上升、效率下降，在食品行業，新品牌到底應該怎么打？饞匪是一個即食特色小吃品牌，創立于2019年10月，以冷食串串切入預制菜市場在2021年，創下了八個月內完成三輪融資的紀錄，并且預計在今年營業額就可以做到億元以上。相比很多一旦手握熱錢便開始大高營銷的品牌，饞匪就顯得過于低調了，但是很顯然，饞匪的品牌規劃很清晰，并沒有急于求成。今日，新消費智庫對饞匪品牌創始人兼CEO陳俊奇進行了一次專訪，主要分為以下幾個部分：1、對未來市場走向的判斷2、對消費人群的畫像以及認識3、如何應對未來競爭4、做即食賽道的“聯合利華”以下正文內容根據采訪內容整理，以受訪者第一人稱敘述：市場預判即食、即烹將成家庭餐桌場景主流趨勢方便食品市場規模現在一年大概5、6千億元，預計到2030年前市場規模可以達到1.5萬億左右，大概就是8、9千億左右的增量市場。這部分增量將來自于三線以上城市。一個重要趨勢就在于，原材料性質的生鮮供給進入家庭餐桌的形態正在發生巨大的變化，變成RTE（即食）和RTC（即烹）。這個邏輯在于，多年前我們開始做RTE（即食）、RTC（即烹）的時候，被稱為“互聯網原住民”、“Z世代”的95后、00后已經逐漸步入家庭生活。那么基于三線以上城市人們的生活節奏，以及從小的生活習慣等因素影響，“十分鐘解決三菜一湯”成為必然。實現這個目標有很多種分類邏輯，我分類的邏輯比較簡單，從制作食材的角度，可以分為“10分鐘以內的菜”和“10分鐘以上的菜”。10分鐘以內的菜，比如青椒肉絲，洗、切、配周期很長，但烹飪過程簡單。這種產品的類型更適合“渠道品牌”去做，比如叮咚、盒馬這種基于社區服務、本地化服務類的生鮮服務形態。因為這類配菜在預包裝之后，新鮮度會受到制約，口感、水分、營養價值等都會發生變化。今天社區生鮮服務業態的供應鏈基本都是本地化的，所以只需要在中間增加一個簡單粗加工的過程，附加值不高，不會大幅度增加購買成本。10分鐘以上的菜，尤其葷菜類，比如像紅燒肉，原材料很簡單，但烹飪過程很復雜。也就是說，10分鐘以上的菜的核心在于復雜的烹飪與調味過程。所以這類菜更適合商品品牌來做，基于工廠的規模化生產，結合更標準化的調味標準，使用更少的防腐劑，采用更好的保鮮配送的方式，去完成供給。所以，從大的市場趨勢來講，簡單烹飪的食材，可以基于本地化的渠道品牌去做，但很難形成商業化的全國性品牌；而商品品牌的類目則會非常繁榮，多樣，可以通過零售化的方式，快速進行全國性品類擴張。當然，這當中也有中間業態。復合調味料就是一種中間業態，復合調味料火過一段時間，但是它未來的市場不在C端，而應該是在B端市場。因為復合調味料是要與食材搭配在一起做完調配，才更有價值，它的單體用戶存在價值是非常低的。它不能簡化烹飪過程，未來的家庭餐桌場景應該是標準化食材+自動化烹飪。關于自動化烹飪，其實并沒有那么復雜，也并么有那么難實現，并且其實市面上的IOT自動化烹飪解決方案已經可以實現與餐廳極其接近的還原度，在這里不做贅述。總體上，從上線市場來看，未來基本上是RTC、RTE+IOT的烹飪方式解決日常三餐。原來的生鮮業態、原材料供給，未來依然會存在，但在一二三線城市會逐漸遞減。這種城市的食材形態，會向高端化過度，解決的也不是基本的需求，而是家庭情趣生活的一部分，也就是說它的需求屬性會發生很大變化。這是我對長線市場的認知。新消費人群的不同過去取悅別人現在到取悅自己饞匪的核心人群就是95后，或者90后。這部分人群是全世界獨一無二的人群，為什么這樣說？他們是獨生子女的獨生子女，是我國特殊的歷史時期造成的，他們跟80后不一樣。80后小時候，特別是在小城市，周末都是一大家子人到爺爺奶奶家吃飯，換句話說他們要取悅長輩。但95后們不一樣，他們從小沒有那么多親戚朋友，所以他們更注重的是“悅己”，而不是“悅人”，這是兩個人群的本質區別。那么要怎么符合這部分用戶的需求？無論是產品的呈現形態還是包裝設計、食材口味，都要盡可能觸達一部分用戶的心理，洞察這部分人群的需求。我們的品類是“小吃”。單獨看小吃這個品類，消費人群基本上90后占了75%，女性用戶占了68%左右，也就是以三線城市以上的年輕化女性用戶群為準。這就是明確的人群定位，目前我們的產品要符合未婚性質人群需求。在成立家庭前后，女性的消費觀念、消費習慣有很大的變化。有一項報告顯示，一旦一位女性開始準備結婚了，那么她的消費需求導向將會迅速變為家庭，她們所關注的內容就都會以母嬰家庭為主。那么，既然瞄準這部分用戶，關鍵在于要知道這部分人群目前主要的生活狀態是怎樣的，應該以什么樣的產品形態去滿足他們當下的需求，并不在于我原本是怎樣的品類，而是在于要滿足這部分人群的需求應該呈現怎樣的產品形態。所以我有一個底層邏輯，“人-貨-場”最本質的概念就是你的場景和人群的生活習態，決定了產品的形態。
認清品類天花板
打贏未來的市場競爭所謂中國飲食博大精深，主要體現在，基本每一座城市，甚至每一個縣，都會有當地非常有特色的小吃。小吃的天花板是非常高的，可以說，今天大多數菜品都是逐漸從地方特色的小吃產品慢慢演變過來的，通過新的烹飪方式和呈現方式，就可以成為能夠在比較好的餐廳里呈現的產品。但是底層都是相通的，因此它本身品類的天花板是極其高的。但是，不同的品類天花板也可能是不一樣的，時代不同，天花板也會變化。以我們做的串串（缽缽雞）為例，缽缽雞最早是四川樂山的一種小吃，而且是非常小的一個品類。城市化進程背景下產生的人口遷徙、包括旅游在內的人員流動，經過多年餐飲端的發展，幫我們將這個品類對廣大消費者進行了廣泛的教育。我們在做串串的時候，不需要再跟用戶講“什么是串串”，只要告訴他們，我們做的味道跟成都街頭是一個味兒。怎么來看串串的天花板？如果做零售化產品。一年在線下（冷鍋串+熱鍋串），大概是300億的生意，做零售化產品大概在50億左右，也就是餐飲端的1/6左右。饞匪是第一個做零售化包裝串串的。如果大家都在做這個品類，國內消費市場三線以上市場和三線以下市場基本三七開。假如我們要占到品類類目第一名，需要在三線以上占到20%以上的市場份額，三線以下城市越往下市場越呈現散點化，越下沉，越不容易抓住，7%-10%就已經是極限了。也就是我們推算出來三線以上市場占30%，整個大的市場規模30%，我們占20%，最高能夠做到7個億，這是饞匪做串串這個品類的天花板。餐飲零售化可以快速地把本地化的產品進行全國性擴展，能夠跨越掉地域的限制。比如螺螄粉，由原本在餐飲里面就是非常小的一個品類，但因為一些頭流的加入，把這個品帶出來，變成了全國性綜合品牌。餐飲端的拓展，哪怕資本進入的再快，都是有一個相對較長的時間周期的。餐飲連鎖的拓張一定都是基于本地先去做“密度”，當有了密度之后進行區域化擴張。區域化擴張一定是在一些核心重點城市打密度，之后向周邊城市去做擴展，我們看到所有的成功案例，無論國內還是國外，都是這樣的邏輯。這個周期這就為零售化留下了一個時間維度的空間。我在生鮮行業從業多年，第一對整個市場有一定理解、有一定經驗，也有情懷。第二，選好賽道后，要選品類，所以我們去看小吃的狀態，通過用戶分析，從消費場景變化、整個市場結構，再到品類本身的天花板、品類屬性等維度，推導出產品的定位應該叫“中華特色小吃即食品牌”，這就是饞匪定位的由來。我們做產品的出發點是，如果面對家庭餐桌用什么樣的產品形態，如果是面對“一人食”夜宵場景采用什么樣的形態。饞匪推出的第一款熱鹵鳳爪，是自熱形態，有四個雞爪，解決的是“一人食”夜宵 “七分饞，三分餓”的場景，是用戶有點饞了，小餓，但不能吃的太飽腹，避免造成身體負擔。這是我們設計它的產品形態的初衷，所以有了現在的形態。如果是瞄向家庭用戶去做，就要做成冷凍包裝，在三線以上的城市，以三口之家與五口之家為主，我們就取四口之家為中間值。如果要作為家庭餐桌的輔菜，一個人兩個雞爪足夠了，我們就考慮做成八個雞爪包裝規格。在這種情況下，就不需要那么復雜，不需要做自熱，因為家庭場景下肯定是要開火做飯。同時，在家庭場景下，常溫的長周期質保產品總會讓人覺得不新鮮，這種情況最好用冷凍包裝。也就是說，我們是運用場景化的需求，打出與其他競品，或者其他小吃、小食品的差異化。但我們不是在做零食，也不會輕易去碰零食。從長線來說，我更期望伴隨用戶，或者我們公司伴隨用戶一起來成長，當他們步入家庭生活之后，我們依然可以用更符合家庭餐桌需求的產品形態來滿足他們的需求變化。從競爭層面來說，第一，品類層面的競爭不可避免。饞匪不是單一品類的邏輯，可以通過不同品類組合，來打品類層面競爭的仗。對于品類層面的競爭，完全在于產品本身的競爭能力，我們要把好吃這件事情做到極致。第二，品牌層面的競爭。做品牌，在于你給用戶建立怎樣的認知，我們把品牌分成三個層面，最底層是產品，再往上是識別體系，再往上是所謂的精神共鳴。首先要先要把產品做好，把底味做好，通過產品跟用戶產生底層交互，建立用戶的基礎消費認知，也就是前面所說的品類競爭。再往上，是品牌認知，口味通過長周期的沉淀，能夠建立競爭壁壘，但不是絕對競爭壁壘，而是一個相對的競爭壁壘，在相互比較的情況下產生優勢，才會產生比較好的競爭。比如久久丫與周黑鴨，長期買周黑鴨的人就很少買久久，為什么？因為長周期的口味習慣讓消費者對這個口味形成了認知，進而對品牌產生了認知，或者對這個品類產生了認知。衛龍也是如此。吃的本質就是好吃。但千人千面，不可能讓所有人都說你的產品好吃。所以我要選擇大多數人認可的味道。首先要“尋源”，不要自己開創一個味道。我們可以找到當地最有特色的老字號、網紅店，完美復刻他的地道的味道。當然這種能力對研發要求很高，我們需要增強研發能力。我們在很早的時候，就自建了研發團隊，研發團隊幫我們把地道味道實現工業化。我們還找到了在2002年被評為川菜掌門人的肖見明大師，幫我們調整和確定味型。為什么我們要到當地去找？因為餐飲端已經幫我們教育過了，人口的流動也都幫我們教育了市場。我們可以看到，年輕人排隊的網紅店，全部打的“地道味道”，并且也只有真正的原原本本的地方味道，才能夠在現在的市場上賣得動。因為現在的年輕人不會追求老的生活習慣，他們追求新鮮的事物，但又不只是要“新奇特”，還有大家對本土文化的認同。抓住這部分年輕消費人群的根，符合他們的需求，就能確定“什么是好吃”，確定開發什么樣的產品。當然，僅僅是做到這些還是不夠的。比如我們做缽缽雞，它是四川樂山的一個特色，做熱鹵取的是達州的七星椒油鹵特色，肥腸毛血旺則是大邑當地的非遺特色。那么它們中間的橫向連接是什么呢？所以我們目前的工作做得還不太夠，還需要做前道研發，開發一種底味，讓每款產品都加入這種底味，就像衛龍那樣，讓人在吃的時候沒有感知很清楚描述是什么，但是我需要從開袋，到加熱，到你吃的第一口，到咀嚼完成的后味，都有一個延續。有了這個底味之后，就可以讓用戶通過長時間、長期購買饞匪的產品，建立認知，一吃就知道這是饞匪的產品。這就是研發的單點能力。所以從2021年10月開始我們已經暫停了規模性營銷，我們要把底層技術做扎實，比如調整供應鏈，我們把供應鏈拆解為7大模塊，每個模塊都有非常具象的定義與節點性目標，輸出了大概100多項SOP與流程，把這些能力串聯起來，形成一個真正的供應鏈鏈條。對供應商也做了比較大的迭代，現在饞匪的供應商基本都是川渝當地的龍頭企業。當然，我們現在做的是最復雜的事情，常溫、高復原度、零烹飪，把這三件事情放在一起是最難的。當這種能力建好之后，實際上供應鏈在生產端就是解決四件事：原料、肉加工、蔬菜加工、調味，所有的RTE、RTC其實也都是在解決這四件事情，把最難的問題給解決之后，反過來再做任何產品形態都走得通，因為這些供應鏈能力是完全可以復用的。做“即食行業的聯合利華”做“即食行業的聯合利華”，這是一個比較大的目標。為什么會有這樣的思考？因為單一品牌是沒有辦法形成對全量用戶、全量場景的覆蓋的，針對不同用戶、不同場景，需要有不同的品類覆蓋，做這件事本身就具備天然的品牌屬性。在這種情況下，從公司長期發展角度來說，我們希望成為聯合利華這樣的公司。我們可以花費3-5年把底層結構基礎搭建起來，然后借助資本的方式，去把更多的老字號納入到我們的品牌體系里。為什么這樣做？舉例來說，同樣做龍抄手，一邊是盒馬做的，另一邊是成都龍抄手做的自營品牌，用戶會選擇哪個？用戶大多數會選擇成都龍抄手，因為這個品牌就代表了地道，老字號就有這個優勢，他們所帶來的價值是不一樣的。成都當地這種小吃特別多，比如兔頭，說起“雙流老媽兔頭”大家都知道，但是在眾多有名的老店或者所謂的網紅店中，最火的是隆氏，二三十年的歷史，總共才五、六家店，這就是典型的地域特色，很多人對這個品牌有認知，所以到了成都要買兔頭，都一定要去買隆氏的雙流老媽兔頭，正宗。其實可以把它的零售化產品拿來做，因為我們已經不需要去教育客戶了。這種通過快速收購的方式，快速進行零售化包裝，復用底層能力，很快就可以把業務量做起來。在這樣一個蘊藏著八千億增量的市場中，一定可以做出一個千億級公司，它的形態應當是什么樣的形態？聯合利華是一個很好的榜樣，因為它供應鏈做得確實非常強悍。饞匪的底層商業邏輯、定位，如今也都非常明確，我們的打法跟最近兩三年資本助推下“猛打營銷”的打法不太一樣，2021年我們也花費了一部分的精力去做營銷，包括一些品牌和渠道側的營銷，但是效率并不高，所以我們快速地去做一些調整，哪怕不去沖銷售額，也要把供應鏈先調整到位。我一直堅持長期主義，饞匪的資方也很看重長期主義，所以大家能夠按照一個真正的長期消費品牌的底層邏輯來做饞匪，而不是只追求快速獲取用戶，不過分追求短期的效率。這也是我從過去的從業經歷、坎坷甚至踩過的坑中沉淀而來的，對于饞匪我的初衷是想做后半生的事業，所以我覺得饞匪現在的這種方式可能更好，可以走的更穩，也能夠在未來產生更大的爆發力！如果你想了解更多專業內容，認識更多志同道合的人，歡迎加入我們社群，一起解鎖更多新的可能～可長按下方圖片掃描二維碼備注“公司+職務”加入我們哦—往期推薦—

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