在過去幾十年間，基礎調味品的崛起主要來自于人口紅利下的滲透率提升。但隨著中國社會的恩格爾系數（食品支出在總支出的占比）降低到30.2%，逐漸躋身至發達國家水平，中國的基礎調味品市場，也隨之觸達了消費量的天花板。

調味品市場從增量市場向存量市場的轉型下，品牌之間將進入更加激烈的競爭，行業內部的馬太效應加強，頭部品牌越滾越大。今年10月，海天味業宣布對醬油、蠔油 、醬料等部分產品的出廠價格進行調整，主要產品調整幅度為3%~7%不等。其他品牌紛紛跟隨，更是顯示了海天對行業的巨大影響力。在2020年海天味業的年報顯示，企業的增長維持在15.13%、凈利潤高達28%。

但這是否是一個可持續的繁榮的景象呢？在海天醬油的財報中我們發現，醬油仍占到接近60%的份額。復合調味品被歸屬于“其他“類目中的一部分，年增長約13%，但規模遠不如醬油、蠔油這兩個基礎調味品。像海天這樣的玩家站在醬油這個高利潤的金礦上，還沒有足夠重視復合調味品。

在基礎消費品觸達天花板的環境下，調味品市場需要向復合調味品遷移升級，獲得新的增長點。這一升級的過程將會給其他玩家帶來寶貴的時間和機會窗口。

在本文的上半段，我們將對復合調味品進行重新定義，并基于新定義介紹日本調味品市場的四個演變階段以及背后的兩個價值特質。在下半段，我們聚焦在同樣進入存量競爭環境下的日本，看一看作為基礎調味品企業的龜甲萬和味之素是如何轉型到了復合調味品賽道。通過他們所推進的布局，解析成功和失敗案例以及背后的原因。在本文的結尾，我們將嘗試對中國市場的未來發展提出一些設想。

圖片來源：攝圖網

代替化和豐富化雙驅動的行業變遷

在我們看來，復合調味品并不是1+1=2的簡單加法。大部分行業報告所描述的“經過兩種或兩種以上調味品調制的調料品”，只是產品層面的定義。復合調味品不僅僅是口味上的復合，更是一種針對家庭和餐飲行業的標準化解決方案。

一方面消費者越來越繁忙，把飲食生活都“外包”了出去，復合調味品滿足了代替性需求。另一方面，在城市化人口流動率提升的環境下，單核家庭失去祖傳菜譜，人們不會做飯和調味，但需要多樣的口味，復合調味品帶來了標準化的豐富選擇。代替化和豐富化，勾勒出了這個品類在現代社會中的價值特質。

因為這樣的價值特質，讓我們看到在日本這個成熟市場，調味品和加工食品的邊界已經變得非常模糊。

復合調味品占日本調味的生產額61.5%，除了沙拉醬（不包括蛋黃醬）、西式速溶湯、日式面條湯底這三個頭部品類之外，袋裝咖喱和速溶湯等食品化的調味品品類共占據了大約20%。多樣化的調味品解決方案的出現，也讓日本基礎調味品的占比僅為39.5%。即便是高護城河的醬油品類也難以從品類變化的大趨勢中幸免。如下圖，濃縮面條湯底的消費支出在1994年已經反超了醬油。

日本平均每年每戶的面條湯底支出額在1994年反超醬油

那么日本的調味品行業經歷了什么樣的階段，發展至現在的品類特征呢？我們把過程大致分為以下四個階段：

第一階段，調料工業化(1910s~1960s)：調味料實現工業化生產，提高了生產效率，降低價格，提升了品類在人口中的滲透率。龜甲萬、味之素等通過技術大幅度提升提煉效率；丘比加強投產蛋黃沙拉醬，實現連續多次的降價，建立了價格壁壘等等。

此時的玩家依靠現代化量產能力，配合著報紙、雜志、廣播等早期媒體，建立起了國民品牌的心智。

第二階段，調料復合化(1960s~1970s)：隨著國民收入的提升，恩格爾基數下降至30%，人們需要既能省時又能豐富飯桌，復合調味品數量爆發。

此時大致出現了以下三種調味品類型。1. 時間節省型：烤肉醬、關東煮底料、日式面條湯底、壽司料、咖喱塊等。2. 風味添加型：味之素“烹大師”、柚子醋等。3.加工食品型：茶泡飯料、西式和日式速溶湯等。這些產品配合著現代化的流通體系銷售，滲透到了剛剛出現的連鎖超市。

第三階段，調料食品化(1970s~1990s)：一家人很難聚在一起晚上吃飯，消費者便捷化需求和飲食場景的多樣化使得對加工食品的需求潛力擴大，方便變得更加重要。這讓日本調味品企業紛紛基于復合調味品技術延展至食品加工行業。此階段誕生了即食咖喱、冷凍食品、杯面、炒料包、袋裝意面澆頭等多個大品類。

此階段基本沒有新玩家上市，而是老玩家通過業務延展樹立子品牌的方式發展。例如味之素推出的Cook Do中餐炒料包。

第四階段，調料多形態化(1990s~)：基礎調料品衰退顯著，復合調味料進入飽和期，大部分調味品公司都完成了產品的多元化布局，產品創新十分“內卷”。而調味料通過技術研發和品類創新，提升產品的多樣性和價值感，滲透到不同的消費場景和細分需求。研發的維度有：凍干化、有料化、啫喱化、健康化。

近年主要出現的單品有，果凍啫喱狀柚子醋、蛋黃管狀塔塔醬、凍干醬油粉、塊狀/膠囊鍋底味增液、透明醬油等單品、超級減鹽醬油等。

在以上的產品變遷中，我們看到代替化和豐富化這兩個復合調味品的價值特質，貫穿著和驅動著整個品類的發展。

代替化需求創造了便利。單身人群和雙職工家庭的增多，以及餐食場景的多樣化，讓消費者更傾向于更便利的解決方案。

從數據上看，日本女性平均做飯時間從1986年的172分鐘，降低至2016年的88分鐘，30年間縮短至一半左右。此外，家庭單位的縮小也讓調味品的包裝越來越小。以龜甲萬的包裝為例，小包裝醬油占比逐年提升并且自2010年推出了350ml~500ml的真空醬油包裝系列。

豐富化讓消費者有更多選擇。例如，從品類口味上來看，日本復合調味品最早出現在西餐、后來出現了中餐和韓餐，最后才是日餐。消費者會更傾向于把吃過但不會做，認為價值更高的菜品，通過復合調味品的幫助，端到自己家晚餐的餐桌上。

中國的調味品行業正在面臨和日本調料復合化和調料食品化類似的拐點，但我們認為中國不會延續日本的演進路徑。

不同于日本的迭代式發展，中國在同時經歷著工業化、復合化、食品化和多形態化的四個階段，也產生了如大范圍的及時配送等其他國家沒有經歷過的創新。另外，日本的人口基數較少，使得一些新品類難以支撐新一代企業的出現。

中國市場的獨特屬意味著市場在短時間內正在給創業者提供著多個行業迭代性的機會。

隨著中國消費端對于省時省力和豐富度要求的提升，復合調味品市場也進入到發展的快車道。在新的變化下，我們不禁會思考：巨頭的壁壘是否真的堅不可摧？而其他玩家是否能通過品類創新和品牌塑造，實現彎道超車？在類似的歷史時期，龜甲萬和味之素都面臨了類似的挑戰，但他們卻給出了截然不同的解法。

醬油龍頭龜甲萬的艱難轉型和出海

龜甲萬的增長危機發生在1950年代末，調味品工業化的末期。隨著戰后的經濟發展，醬油已經完全滲透到人們的生活，除了人口變化之外，沒有其他增長空間。為了尋求新的增長，龜甲萬邁出了兩個不同的轉型道路：業務多元化和醬油國際化。

在多元化拓展上，龜甲萬在60年代初，行業進入第二階段調味品復合化的階段時，基于醬油品類延展，推出了面條湯底的“萬味”（后改為萬面）。這個單品在加工上沒有很高的門檻，但可以借助龜甲萬的品牌獲得更高的附加價值。可惜該品類延展最終以失敗告終。

失敗的第一個原因在企業能力與產品性質的不匹配。不同于基礎調味品，復合調味品是替代性需求，需要企業有足夠強的營銷能力讓消費者愿意嘗試，習慣并完成替代。但龜甲萬一直沒有能很好地為新產品提供匹配的市場營銷資源。

據專家稱：“這個時候的龜甲萬在日本有著很強的品牌勢能，較為分散的零售渠道只能聽品牌方的命令。醬油的市場營銷更像是一種配給制度，不需要做太多在消費者端和渠道端的努力。”國民醬油的地位反而限制了品牌能力的進化。

導致失敗的另一個重要原因是企業受困于所擁有的顧客資源。此時，日本市場已經出現了類似于Ebara烤肉醬等多個高速增長的復合調味品企業，龜甲萬作為這些新品牌的醬油供應商，也獲得了增長。龜甲萬的管理層也認為，比起自己在復合調味品領域試錯，倒不如把醬油批發給更多新興品牌。

這一決定讓龜甲萬從此遠離了復合調味品市場三十余年，抓住了一個走量但不賺錢的業務。過強的醬油廠文化，阻礙了企業多元化的發展。

回歸醬油板塊的龜甲萬，也在市場營銷與消費者關系方面加大了力度。在餐飲西化的背景下，龜甲萬強調醬油不僅能夠烹飪日式傳統菜肴， 更適用于日漸受民眾歡迎的西方食物。他們出資贊助電視烹飪節目；派遣“醬油巡回車”，挨家挨戶為日本主婦示范如何利用醬油烹煮各種食物；免費供應醬油給參加婚前烹飪課的日本準新娘。但這些工作也很難阻擋醬油市場的下降趨勢。

相比艱難地在國內進行業務多元化拓展，龜甲萬在海外尋求人口滲透中獲得了更大的成功。成功來自于對醬油的重新定位。龜甲萬以All-purpose seasoning和Delicious on meant，讓醬油成為了一種接近于豐富菜肴口味的復合調味品。

自1950年代中期進入美國市場后，龜甲萬投放美國總統大選電視廣告，推動線下渠道試吃活動，邀請料理研究家開發了大量使用醬油菜品的菜譜。龜甲萬用高出當時亞洲超市中的本土醬油3倍的價格，把“自然釀造”作為核心差異化點，滲透到了美國白人中產階級家庭之中。Kikkoman Soy Sauce可以理解為是一種帶著和醬油一樣口味，但又有著本土化用途的大豆天然釀造調味品。

1994年日本國內的日式湯底消費支出反超了醬油，龜甲萬不得不把發展的重心轉移到了復合調味品。負責開拓海外市場的茂木友三郎回到日本接任社長，他把醬油滲透到海外的方法和思維，一連串地運用到了湯底、烤肉醬、日式炒料包“我家的晚餐”等多款復合調味料產品線。

他又在2008年并購了紀文旗下的豆奶品牌，把豆奶的消費場景從早餐轉移到了下午零食休息場景，擴大了用戶人群和需求場景，品類大幅度增長并獲得50%以上的市占率。

龜甲萬自1994年在復合調味品的成功，得益于茂木友三郎在美國市場的經驗。如果用一句話總結他的思維，便是他在采訪中反復提起到的那樣：“市場不是存在的，而是創造的。我們在美國積極創造了消費者需求。通過產品創新，把人們的潛在需求轉為有效需求時，需求才被真正創造，附加價值才會出現。”至此，龜甲萬也從傳統醬油廠成功轉型成為了向海外市場推銷“日料”概念的全球化玩家。

龜甲萬中興之祖茂木友三郎

在行業從調味品工業化變遷到調味品復合化的時代背景下，龜甲萬做出的最大戰略失誤是從復合調味品賽道的撤退以及選擇錯誤的品類進行延展。如克萊頓·克里斯坦森在《創新者的窘境》所提到，企業的經營依存于顧客和投資人的資源，但也往往也因為已有資源的限制無法做出最佳的選擇，現存的顧客阻礙企業做出產品的創新和迭代。

由于醬油這一基礎調味品品類的需求穩定性，龜甲萬沒能組建出符合復合調味品營銷的企業能力。“萬面”等復合調味品的業績低迷讓它放棄新賽道，避免與它合作的新興復合調味品品牌展開廝殺。這一決定這也讓龜甲萬失去了成為日本復合調味品第一品牌的機會。好在龜甲萬在海外市場的成功，支撐它近幾十年來的穩健發展。

成功穿越發展三階段的味之素

在第一階段調味品工業化階段的末期，味之素公司面臨著比龜甲萬更嚴峻的困境與危機。

第一，為企業創收過半的味精這一大單品的消費量自60年代已經逐年減少。第二，競爭對手發明了一種通過糖蜜發酵獲得味精的方法，大幅度降低了味精的制造成本，撼動了味之素的地位。第三，美國多位營養學權威在60年代末發表文章，認為味精有害人體健康，導致頭痛、面紅、麻痹等問題，這給味精帶來了極大的負面印象。

不同于龜甲萬，味之素通過積極地展開業務多元化，突破了味精這一基礎調味品所帶來的市場天花板。在消費場景多樣化的時代下，背靠大單品的企業無法生存。味之素成功轉型的最大特點是動用全公司最重要的資源集中投入在新業務板塊。味之素的食品占比逐年升高，并在1975年左右超過了本業的調味品業務。企業收入也從1965年的544億日元上升至1980年的3743億日元。

味之素的品類延展樹（1909~1980）

味之素從基礎調味品向復合調味品的轉型，離不開和美國家樂集團的合作與學習。1962年當日本調味品行業進入調味品復合化的階段，美國家樂集團向味之素提出了成立合資公司，進入日本市場的意向。雙方在同年推出了羅宋湯、玉米湯等一系列湯類產品。合資企業迅速在速溶湯市場獲得了80%的市場份額。

和家樂集團的合作不僅僅給味之素帶來了新的增長品類，更帶來了先進的營銷思維和方法論。家樂集團派遣了商品、廣告、營銷、消費者調研等多個領域的專家小組前往味之素，手把手地教導味之素團隊現代化營銷的邏輯和方法。

轉型的核心在于把公司主導的營銷模式，轉變為傾聽消費者需求的營銷以及產品定義模式。例如，在玉米湯產品定位上，味之素找出了湯品在不同地區和收入階層中消費使用場景的情況，并舉辦多次消費者小組評測分析，在烹飪時間、包裝份量、外觀設計、零售價格上，進行綜合打分和討論。最終把“可以輕松制作的純正西餐湯品”作為產品價值訴求，并配套銷售、廣告、促銷體系、線下堆頭和POP標簽的一體化運作。

味之素當時的社長反復強調，“市場已經從增量變為存量。我們現在不能理解為品牌在上游，消費者在下游，而是消費者在上游，品牌在下游。品牌需要在下面承接消費者需求并挖掘到潛在的痛點。” 為了加強企業的營銷能力，味之素總部市場銷售人員占比從1965年的18.4%上升至1980年的48.2%，大幅度加強了對零售渠道的管控。

自此以后，味之素開始將學習到的營銷方法論，迭代并復制到其他復合調味品和加工食品領域，名副其實地對其他食品企業實施了降維打擊。在1968年，味之素和家樂再次合作，開發口味稍甜，在成份上更重視健康的美式蛋黃醬，與丘比沙拉醬正面交鋒。產品在上市兩年后即占領了20%以上的市場份額。味之素又在1970年又殺入了面包黃油市場，5年內獲得了20.7%的市占率。在這時的競爭中，丘比等公司都是味之素的客人，但味之素沒有向它的B端顧客妥協。

在1972年，味之素踏入了和調味品主業相關最少但在高速增長的冷凍食品賽道。通過深度的消費者調研，味之素發現現有產品有著：難吃、不新鮮、沒營養，這三個負面印象。

在產品上，味之素加強速凍技術和物流環境的穩定化，層層挑選出奶油可樂餅、燒賣、餃子、雞肉焗飯等12個單品，以高價高質的形象戳中了消費者的痛點。

在渠道和物流上，味之素自建冷鏈物流，通過車銷的方式巡回終端零售店，拉近和渠道以及消費者距離，保證冷凍食品的新鮮程度以和庫存數量。通過產品口感的差異化和獨特的物流銷售模式，味之素獲得了日本ToC冷凍食品第一的位置。

最經典的一役是味之素在1978年推出的中餐炒料包品牌“Cook Do”，此時日本大部分調味品企業都已經進入了復合調味品階段。Cook Do是預制中餐混合調料包，使用加壓加熱殺菌袋，添加了香料、豆豉、蔬菜泥等成分。產品同時創造了復合調味品的代替化和豐富化這兩個核心價值。

開發背景是因為味之素發現，日本家庭消費者有著希望在家中做出中餐館飯菜的潛在需求，但花椒、大料等中式香辛料讓日本消費者覺得過于陌生。Cook Do調味品降低了炒制中餐的門檻，讓消費者可以在家制作干燒蝦仁、青椒肉絲、回鍋肉等只能在餐廳吃到的中國菜。

這一特點恰好解決了家庭消費者需要晚餐中一盤“硬菜”的痛點，相比于冷凍食品等加工食品品類處于餐桌上的配角，中餐菜品口味濃郁，可以使用很多肉和蔬菜。此單品也帶起了生鮮超市中蔬菜、肉類、菜刀貨架的銷售，所以渠道會把Cook Do和生鮮品類放在一起銷售。Cook Do開創了新的品類，并在發售一年內獲得了近80%的市場知名度。

基于Cook Do品牌在中餐炒料包的強心智地位，品牌又反向推出基礎調味品，以中餐專家的形象攻入基礎調味品的坑位。我們可以在照片中看到，Cook Do同時獲取了基礎調味品和復合調味品兩個貨架。

此外，日本炒料包復合調味品貨架遵循著“1個菜系、1~2個品牌”的邏輯。對于消費者相對陌生的菜系，消費者愿意接受一個品類專家給出全方面的解決方案，避免踩坑風險。這樣的心理也給品牌在一個大菜系內做多種產品創新提供了機會。

每個菜系都有1~2個品牌占領

從基礎調味品到復合調味品、再到加工食品，除了上述的營銷能力之外，味之素的成功多元化發展受益于4種能力的提升：

1. 品牌定位：一個商品從名稱變為品牌，是企業形象脫離實體，邁向一個抽象價值的過程。為了讓味之素品牌可以作為一個足夠有吸引力的“容器”，容納延展出來的新品類，企業定位從最早的“味素”這一實體商品，升級到了“升華食材的鮮味”（Bring out the flavor）這一抽象的動態概念。而不適合使用味之素品牌的品類，企業則是通過和歐美品牌合資的方式，獲取更好的品牌勢能。

2. 組織架構：味之素這一期間把“新品類的開拓”放在最首要的位置。每當有新的計劃出現，會快速成立項目組推進，并在項目到達實質落實階段時，升級為子公司。保證新品類拓展團隊的高度自主性。同時，味之素參與了多個物流冷鏈服務公司，把司機培訓成銷售和陳列擺場人員，提升渠道營銷效率。

3. 能力復制：味之素總公司統籌產品的渠道管理，子公司負責生產和物流。企業銷售能力在母公司得到統一，這讓企業營銷能力的升級可以覆蓋旗下大多數產品，產品之間也產生了呼應的機會。例如，文章所提到的冷凍食品和Cook Do都是在經濟危機，餐飲行業縮緊的環境下，把ToB餐飲的商品轉換成ToC的商品，實現品類和能力的多方面運用。

4. 基礎研究：味之素的競爭壁壘來自于研發能力。這一優勢讓企業渡過了多個來自市場競爭的挑戰。自1956年成立中央研究所后，味之素深耕在基礎原料、生產工藝、口味調味等研究，成立口味評測團隊，積累社會味覺數據。尤其氨基酸是“鮮味”的來源，此領域的研究優勢讓味之素在調味品和加工食品研發的道路上，反復地沉淀產品技術與理解。此外，味之素也利用研究中的副產物，研發MPU所使用的絕緣樹脂膜，獲得接近100%的市占率。

不同于基礎調味品，復合調味品更加需要品牌的營銷能力和對渠道的強管控。味之素和家樂的合作讓它學習和體驗到了完全不同的市場營銷和渠道管理模式。味之素在早期也未必是結構化的理解了這些模式，可能大部分員工只是有過一些體驗和接觸。味之素在后來通過內部的反復學習和滲透，把知識延展至了多個品類項目之中。讓企業知識猶如一棵大樹內部的水分一樣，延展、循環到各個枝葉。

日本經營學者野中郁次郎和竹內弘高在《知識創造公司》分析到，企業的創新能力源自于企業內部對經驗和知識的管理。企業需要把團隊內部所擁有的非語言化的知識進行共享，并加以提煉轉換為語言，最終把提煉出的知識落實到企業的形式以及可以執行的項目之上。把僅限于一部分人所擁有知識從黑匣子中打開，通過體系化的管理運用到企業整體的創新。

在這個企業內部知識共創的過程中，詞語的創造是非常重要的一個征兆。它代表著企業通過發現新的認知后，找到了一個現有語言體系不能表達的新價值。企業內把其翻譯成一種新詞語的方式以便統一企業內部整體的認知。例如，在味之素多元化擴張的階段中，企業內部增加了meal solution和meal replacement等幾個新詞。這些更貼近消費者痛點的詞語，給味之素帶來了新的維度去理解當下消費者對調味品的需求。

總結：中國調味品的機會在哪里？

調味品本身是一個產品創新的空間有限，并且較難完全差異化的品類。但社會錯綜復雜的變化帶來了市場需求的潛在廣度和密度。企業端的創新則驅動著品類和服務的升級。代替化和豐富化這兩個價值，始終貫穿著整個調味品行業的變遷。

在龜甲萬的案例中，我們看到了一個傳統玩家的艱難轉型。穩定的行業地位和顧客資源阻礙了企業的發展，但對品類的堅持和耐心又讓企業在海外市場獲得了成功。

而在味之素的案例中，我們看到了復合調味品所需要的營銷能力和渠道能力的重要性。傾聽消費者需求打磨出了有殺傷力的產品、企業內部的知識循環讓能力得以復用和擴大、強勢的渠道能力讓產品占住貨架、積極的營銷能力牢牢地穩住了品類心智。

但日本社會所發生的變化不等于在中國也會重演。日本社會消費習慣趨于保守，一旦有大企業坐穩地位，就很難有新玩家可以撼動。本土市場天花板較低，新品類難以支撐新一代企業的出現。綜合商社牢牢地抓住了商流，吸走了很大一部分利潤空間。這也是為什么日本調味品賽道在70年代迎來多個企業上市后就基本再也沒有新玩家。

相比之下，中國市場有著更豐富的營銷手段和零售渠道，行業也同時面臨著工業化、復合化、食品化和多樣化的發展階段，賽道中的新玩家有著更多可以發揮和想像的空間。

基于我們和日本市場的對比分析，我們想大膽地對中國的新老玩家提出三個設想：

在迄今為止的流量時代靠單品賣貨，但接下來更需要靠菜系等綜合概念立住品牌。新玩家可以像Cook Do所做到的那樣，占住菜系品類的代名詞，率先獲得品牌心智。中國菜系選擇豐富度遠多于日本，也自然提供了更多的品類延展機會。但在產品的形態上可以做一些本土化創新或從海外挪用。

品類發展的靈感和資源往往來自于其他勢能最強的賽道（比如游戲行業對零售和消費帶來的影響）。外賣是中國食品賽道最超前的賽道。它提供了高效的觸達方式以及充足的供應鏈資源。外賣商品的產品化可能將會是一個尋找新解法和新商品的方向。

復合調味品特別是其中更接近食品的類目，先天會帶有一定的產品生命周期特點。這種fashion risk本身即是新玩家切入的機會。對于希望能長久占據一定品類份額的玩家而言，如何在變化中尋找不變（是尋找相對穩定的單品，亦或是占據相對穩定的貨架）就成為了重中之重。

在最后必須要強調，調味品賽道最為重要的是，忍耐和堅持。調味品是消費者天天食用并且要放進嘴里的東西，消費飲食習慣很難輕易改變，但每一位消費者都有機會成為忠實地用戶。企業家需要足夠強的耐心去逐漸滲透，創造新的需求，獲取每一個新消費者的信賴。

忍耐和堅持是痛苦的。如馬丁·海德格爾所說，我們當下所面臨的種種焦慮出自于對未來的不確定性以及對自己周圍種種關系的忘卻，但焦慮和不穩定的狀態也可以解讀為我們面向未來的無限潛力。仔細觀察當下行業、企業、商品、渠道、消費場景之間千絲萬縷的關系，就一定能發現新解法和妙點子。

參考文獻

采訪：原龜甲萬醬油高管 2021年10月24日

紀錄片：テレビ東京 カンブリア宮殿.《縮小市場でも成長を続ける奇跡の経営 世界に醤油を広めたレジェンドが指南！》.2019.

參考書籍（順序不同）：

Rohit Deshpande and Hal Hogan. "Kikkoman Corporation: Consumer-Focused Innovation" Harvard Business School.2005.

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味の素.《味をたがやすー味の素 80年史》.1989年.

味の素.《味の素 百年史》.

石田賢吾.《調味料の開発動向と食品産業の役割》.2014.

網頁和新聞：中金點睛. 《復合調味品：黃金賽道，龍頭崛起，景氣正當時》

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