寫在前面：真正的品牌價值，不應該只體現在某一個環節上。

傳統觀念中，總認為餐飲行業入行門檻低、易上手。因為餐企看似都一樣，相似的菜品、相似的服務，好像只要有個門面、會一點手藝或者資金足夠，就能開起一家店。

但是，近年來，我們開始聽到越來越多的聲音在說：

“餐飲好難做！”

“小飯館不掙錢，能回本就不錯了。”

“小本生意，撈一點是一點吧，勉強糊口…”

“聽過來人一句，輕易別做餐飲業。”

面對的市場是剛需，人們對于吃的需求從未消失，那這些聲音又是為什么會出現，甚至越來越多呢？市場的整體基數幾乎恒定，而入局者更多了，這也是原因之一。

更本質的原因是，市場需求已經變了，消費升級了。消費者的需求更復雜、更多樣化，如果餐企仍然一成不變地經營著，自然是要被淘汰的。

餐飲業的本質，是服務行業，而同質化競爭之下，比拼的正是各自的服務。

某種程度上，服務就是自身價值的體現。消費需求升級，隨之相應地借助網絡形成了餐飲的新營銷方式。

那么，餐飲品牌營銷的核心，應該針對于服務展開。

換個角度也可以說，消費者對于服務體驗的不同感受，最終形成了對品牌價值差異的判斷。（也可以理解為“性價比的高低”）

首先，是找一個清晰的定位或者賣點，這部分應該也是了解的人相對最多的。

在全面了解行業趨勢以及競對情況后，找到一個合適的、清晰的定位，同時也要明確自己的產品架構、目標受眾、消費場景以及受眾偏好等。

如果能在定位上就做好差異化、打出區別，比如找到一個尚且冷門、空白的賽道/品類，對于后續的各個環節，都會有一個更加有利的優勢。

比如喜茶，正是在國內茶飲市場還處于粗制狂放的粉末時代時，搶先進入了新茶飲領域，順勢成為了國內該賽道的領跑者。

這就是典型的差異化定位，打出的良好優勢。

但是，能完全依靠定位、成功開創全新賽道，是需要“天時地利人和”的。能因此成功的品牌，也終究只是少數。

對于絕大部分餐企，在明確了市場需求和自我定位后，仍然繼續傳統思維的經營，那就只是將營銷停留在表層，而當下的餐飲企業更加需要把優勢進一步推進和放大。

用我們之前介紹過的一個日料品牌“歌磨·日本料理”來說，它的自我定位其實已經很明確：日料品類，藝術料理。但清晰的定位之后，依然經營得不理想，原本的特色并沒有發揮出其應有的作用。

問題的關鍵在于，差異化執行落地得不夠充分，導致渠道滲透不足，營銷優勢后勁乏力。這也是很多人會忽略和不了解的部分。繼續“歌磨”的例子，店主在裝修、菜品、氛圍等體驗上都充分貫穿了其“藝術”的特色，但這些都鮮為人知。

品牌價值優勢還是需要消費行為來兌現，在信息高度發達的今天，不能被市場看到，就注定將被忽略。

在專業團隊接手后進行的一系列操作，其實都是在充分利用網絡優勢，想方設法地將其創意和特色放大再放大，盡可能達到更優、更好的傳播效果，從而激活更多人的消費欲望，最終到店實現轉化。

這就是我們提出的，不要讓餐飲新營銷的優勢停留在表面。

這個過程，實質上是一個環環相扣的閉環，需要打通他們之間每一層的關系屏障，從而通過互聯網將優勢徹底地貫穿和融入到場景和體驗中，讓消費者能在其中切身感受到價值差異。

消費體驗若能達到預期，甚至更高，那么復購率也就自然能提升了。

當然，這當中的傳播方式和渠道也有講究，不同的平臺也有不同的機制，餐企可以根據自身情況，自行摸索或者進一步去咨詢專業團隊協助。

目前行業內的餐飲服務商，就是垂直針對餐飲商家在這一方面的薄弱和痛點，進行充分挖掘和全面服務的。

如果，將諸多中小餐企比作正在洪流中掙扎的皮劃艇選手，那么當下的大環境就好比迎面遭遇的一陣陣風浪。

也許，很多人會被突然的風浪逼退，乃至出局；但必定有更多人會在風浪中顛簸翻騰，哪怕跌跌撞撞也不放棄，直到慢慢找到新的平衡，掌握方法，逐漸適應，繼續前行。

消費需求和消費習慣的升級，潛移默化地推動了餐飲行業的數字化轉型。

再回到開始的問題，認為餐飲業不好做的本質，其實是餐企因為不夠了解市場現狀，導致了無法適應，那么又談何生存？故而，也就拉高了所謂的“入行門檻”。

適者生存，需要充分了解后，在找對方法的前提下，才能適應并生存。

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