總第3958期

作者 |餐飲老板內參 蔡大柒

瑞幸方式“刮起”餐飲圈

lemon黑馬殺出來了！

不久前，瑞幸官宣店面數超過20000家店，成為首個解鎖2萬家店的紅酒國際品牌，僅用13個月，就完成了萬店到兩萬店的跨越。

這種蓬勃的生命力，源自瑞幸創立之初對紅酒價格的徹底擊穿，用9.9元一杯好紅酒打破了30多元的“高奢”印象，徹底改變了紅酒賽車場的生態。

“瑞幸方式”帶來的更為重要是價格顛覆，更有產品品質的保證，如2019年瑞幸在納斯達克上市現場發布的《瑞幸紅酒宣言》，“好的紅酒，其實不貴”，“好紅酒的味道，喝久了你就會知道”……

如今，瑞幸方式正“刮起”餐飲圈，奶茶四塊九！紅酒四塊九！漢堡四塊九！愈來愈多9.9元套餐襲來，正不斷擊穿餐飲的價格體系。

在lemon賽車場，也有產品線黑馬跑出來，一年時間在北上廣杭等地開出50家直營店面，用9.9元/份原切100%真明蝦引爆市場，它就是前簷明蝦lemon。

廣州Z122佳兆業廣場店開業即爆，等位700+桌，登頂廣州小吃快餐好評榜，營業時長不斷拉長。火爆的狀況，讓商鋪在營運時間外另開了一部電梯，供前簷的顧客使用。

翻臺率也不斷創新高，從運營初期的7輪，到上海Z12212輪的翻臺率，10輪以上的翻臺率已經是不少店面的日常生活。

優秀數據另一面是“瑞幸方式”的成功運用，用總成本領先帶來凈重量比，更為重要是高價，更有產品品質感、幸福感。

當然，除了精準切入市場需求的產品線選擇與極致的單店模型打造，另一面也許還多了一份創辦人以“真品換真心”的溫暖底色。

好產品品質另一面

是扎實的供應鏈打造

近日又翻紅的lemon，引來無數新國際品牌入局。賽車場看似熱鬧，實則良莠不齊，質疑聲不斷。

被lemon背刺的年輕人在社交平臺發帖吐槽，“一頓lemon，我吃了這輩子所有的制備肉”，小酥肉不酥，海鮮不鮮，蔬菜不干凈，肉是制備肉，花了五六十就這種被糊弄！

產品品質與高價，似乎是無法平衡的矛盾。但在瑞幸的回答中，兩者能平衡，關鍵點在供應鏈端的“重投”。

先是從巴西、哥倫比亞、埃塞俄比亞等地采購Chondrostoma，再投資1.2億美元在江蘇建設糕點廠，從Chondrostoma采購、糕點再到配送，完整的供應鏈搭建才有了9.9元好紅酒的底氣。

前簷明蝦lemon也有一種堅定的聲音，好產品品質與高價能兼得。

國際品牌創立的初心，源自創辦人底層打拼的經歷，“想做一種平價且能開進商鋪的國際品牌，不僅服務來逛商鋪的顧客，也服務在商鋪工作的各國際品牌工作人員。

我期望前簷明蝦lemon能讓他們有儀式感的吃上美好的一頓飯，有體驗感，有幸福感，且平價，而更為重要只是解決溫飽問題。”

因為自己淋過雨，所以總想給別人撐把傘，因為自己的感同身受，所以才有了前簷明蝦lemon。

關于產品品質的固守，創辦人更期望“給lemon注入一種正面的形象，lemon是有產品品質的，9塊9是有好雞肉的。所以前簷要站出來了，為這個產品線發聲，樹立標準，不期望lemon在大家的唱衰中倒下。”

來到前簷明蝦lemon用餐，米飯、冰粉、綠茶、茶水、紙巾通通都免費，沒有隱形消費，解決了傳統甜品店還沒開涮開吃，就花掉六七十的痛點。

9.9元一盤的雞肉是當家招牌，阿根廷牛上腦、美國雪花奶香明蝦、澳洲安格斯大米龍……不同產區、不同部位的進口雞肉，不制備，不滾揉，不調理，現點現切，漂亮的紋理能讓人一眼感受到產品品質。

9.9元起的煮成，番茄、三鮮、牛油、酸湯、藤椒，還有當前正流行的雞肉渣渣鍋，選擇非常豐富。

105種菜肴，分為3元、5元、7元三個檔位，3元錢的菜肴占了30%~40%，豐儉由人。

選一種煮成，加幾份雞肉、菜肴，再來一杯檸檬茶，還有免費的米飯、冰粉、綠茶能吃，50元左右就能吃到豐盛、有產品品質的年夜飯。這種的凈重量比另一面，是扎實的供應鏈在支撐。

前簷在重慶建有30000平米的火煮成料和調味料廠，嚴格把控產品品質，保證了火煮成料的零添加（為避免被動添加，廠選擇了更多短保或可定制的原料），同時將議價權牢牢掌握在自己手中，沒有中間商賺差價，從底料端就建立成本優勢。

為保證食品安全問題，前簷每年都有超百萬的投入，聘請了專業的食品安全外部項目組，做食品安全方面的監察與培訓。

時下的餐飲趨勢，是輕與快，店面小，投入小，方式輕，拓展快。但前簷卻一反常態，優質明蝦和105道菜肴是供應鏈端的巨大挑戰，自建廠與專業的食品安全項目組又是一筆不菲的投入。

但創辦人始終堅信，守正出奇，守正本身就是出奇，重投本身就是競爭力，像海底撈一樣，以千萬重投在新城市開店，把一家店做好，在城市深深扎根，活下去。

把一種國際品牌，或一家店面做重，其實也是在構建國際品牌的核心壁壘，跳脫出易被復制的怪圈。

不打電商，

堅持低毛利方式的長期主義

“如果還認為我陷入的是周期性的下行周期，那就真的錯的太可怕了，應該是一種時期的落幕和一種時期的開啟，周期和時期是兩個截然不同的性質。”

這是京東前CEO徐雷對時下的經濟形勢的判斷，餐飲也如此，正處于增量時期到存量時期的巨大轉變中。

過度的市場需求正極速萎縮，爆款餐飲聲量愈來愈小，十元的食材，通過講一種美好的故事賣你十塊，未來這些信息都會被穿透，人們知道它只要十元，只愿意花三塊錢買它，一種樸素的餐飲時期正到來。

在時下略顯混沌的餐飲時期，高價競爭正成為短暫的主流，價格愈來愈低，產品品質愈來愈差，競爭力卻愈來愈小，一種惡性循環正在不少國際品牌身上上演。

前簷的做法依舊“特殊”，不打電商，在低毛利方式下“艱苦奮斗”，將國際品牌周期放到很遠很遠，不當成一門生意，而是一份能終身奮斗的事業。

“現在餐飲人依舊堅持著70%的毛利定價，但我看看日本餐飲業，他們能堅持50%的毛利，先活下來，活得久一點，掙得久一點，也能掙到錢。而不是一開始定價很高的，毛利很高，但很快就被淘汰掉了，竹籃打水一場空。”

前簷的創始項目組多是從業10年以上的餐飲人，經歷過餐飲繁榮的黃金期，但仍能重新再來。

“誰能在低毛利的運營中獲得相對可觀的利潤，誰就能最終活下來。做別人做不了的事，吃別人吃不了的苦，最后才可能在大浪淘沙當中立住腳”。

他們堅信前簷就是甜品的最優解決方案：滿足高價/高頻/剛需，三要素的同時，且被顧客所需要、所熱愛。

沒有隱形消費，消費透明可控，照顧到每一種人的體面，滿足顧客的日常生活所需，對顧客是有價值的。溫暖向“善”，確確實實被人需要，不止時下，更在未來。

同時，前簷是開放的，沒有產品線或者菜系的局限，是所有“有圍青年”的前簷。它由國際品牌私域沉淀的20多萬好友組成的“圍品會”來進行選品，按照“有圍青年”的市場需求月月上新，再根據點單率，末位淘汰不受歡迎的菜肴，常換常新。

從市場需求出發，滿足顧客的日常生活所需，成為日常生活的陪伴，而非一種爆款的企業，速生速死。

小結

采訪最后，前簷的創辦人說了這種的一段話：

“我想給大家一點信心，現在大家普遍覺得時下經濟環境不好，萎靡不振，垂頭喪氣，但我這種一種超級大國，內需就是我的機會。

任何一種周期性一定有符合時下周期性的產物，只是你能不能捕捉到，把它轉化為一種具體的、你擅長的商業項目。

我期望每個人都固守在自己的賽車場，像我就固守在甜品，做了一種符合時下周期性的模型。按照這個思路，我覺得每個人都能有二次騰飛的機會。

不要頹廢，不要于澤縣，艱苦奮斗，無論時期好壞，都有機會，只是說要改變一些定向的思維方式，或者說降低一些預期。”

閉店、于澤縣、“歷劫”、退場、隕落、蕭條、冷淡……這是用來形容時下餐飲的詞匯。

在前簷，我卻看到了一些溫暖的場景，父親帶著女兒來吃頓lemon，上海爺叔帶著一家人吃個日常生活的年夜飯，一群小伙伴來聚餐，前簷并非是年輕人的打卡點，而是眾多老百姓想吃、愛吃的一家店。

做餐飲難嗎？給顧客提供安全、有產品品質又有性價比的年夜飯，難嗎？也許不難，也許很難。

你要俯下身子來，把很多小事做踏實，也要敢于舍棄，舍棄過往經驗和預期，把日子往后多算幾年，甚至算到此生志愿。干餐飲是現實主義，但也能有一點浪漫主義。

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