開店最怕什么？

為了回答好這個問題，我們得從兩個角度來分析解答。

對于品牌創始方來說，是資本驅動型

，最擔心的是資金鏈斷裂，不能良性造血，殃及主營業務，品牌影響力小拓店新增開業門店太少太慢，高管理、高供應鏈成本不能有效分攤多門店，品牌信任危機、被消費者無情拋棄，牽一發動全身，消費者媒體舉報產品質量問題、大面積關店，供應商追債、加盟商倒戈索賠等等，或對于上市公司來說，比較差勁的投資負債，可能還會影響股票估值和投資者信心；

對于門店實際投資者和經營者來說，是業績驅動型；怕淡季沒生意，沒客流，虧本不賺錢，門店回本周期過長，特別是對于中小投資者來說，抗風險能力非常脆弱，經不起半點折騰，稍有不順就倒閉，或長期不盈利對經營投資者來說，個人時間邊際成本過高，同時可能還背負沉重債務問題；

開店，就像一道復雜的計算機程序，只有正確輸入每行代碼后，才能有效盈利，否則就會一直處于檢測代碼和修改代碼的路上，且優化改寫代碼非常耗時耗力。

近日，蒙牛冰品事業部首家社區生態店“冷冰器”全面啟動。該店由南昌分公司設立，位于南昌市西湖區子安路，目前已落成營業，正式進軍冷凍食品專營門店賽道，這是截止目前為止，全國首家上市上市公司在線下開設冷凍食品專營門店。

值得注意的是，店內除了蒙牛旗下的冰淇淋產品，還售有火鍋食材等低溫冷凍產品，品類豐富。 

蒙牛方面的消息稱，這是一個由冰品事業部銷售管理中心發起的社區生態店創新項目，從籌劃到落成營業僅用了一個月時間；意在破局創新，顛覆傳統，構建一個依托于冰品冷鏈的新零售業務平臺，直接服務消費者。

傳統冷凍食品發展已有數載，根據小編深入一線市場經銷商和終端市場，得出如下分析：

1）原有終端業務已落后落伍，與市場需求脫節。以冰淇淋和冷凍食品線下原有消費場景主要為：大型商場、便利店、夫妻店、電影院和餐廳等人流密集入口陳列為主，價格高、品類少、經營者不特別重視，消費者體驗感差，終端門店品類服務能力比其他食品類非常弱；臟亂差現象和層次不齊的零售服務體系需要重新構架。

費者體驗迫在眉睫，原有的傳統業態，更直接點就是嫁接于他人身上的零售業態終究管控能力有限，拓展渠道有限，或者以社區團購模式的新零售渠道也存在被人“掐脖子”的風險，自建或直營模式的專賣店已達時代需求點了。而這需要新介入創業者和大品牌才具備創新能力和資本能力共同完成此自建零售版圖的建設和市場培育，是個大而長遠的系統工程，非一人之力能解決原有利益格局的重新分配和突破創新。

2）因需要以冰淇淋冷凍柜為主要展示載體，消費場景有局限型，不能類似于其他食品可大面積鋪市，自然對經銷商和廠家來說，前提市場投入成本高，維護客戶成本也高，且依舊以大型商超客戶為主、便利店為輔的主要主要經銷對象，多年未在終端門店上有模式創新和突破，包括冰淇淋冰柜廠家也只涉及到最原始傳統的買賣關系，未能在資本運作和新商業模式上有所突破或以冰淇淋柜為終端載體獲取第三方廣告盈利的新模式。

（試想下，全國這么多終端冷凍柜終端設備，除了只涉及冷凍食品和冰淇淋的陳列，白白讓其自然損耗，未能有任何第二點或新的盈利來源，或絕大多數大型冷凍陳列柜等設備承租和轉讓權被大型超市所壟斷，獲取到了更長久、更高的盈利來源。跟部分廠家也進行過溝通，他們也意識到了這個模式太過于傳統了，是需要進行升級新商業模式或更新改造智能化設備了，或者重新引入第三方重新分配更高，更長久的利益，但遲遲未能有效突破。）

冷凍食品品牌方依舊以非常傳統的經銷商為主要載體的廠商-經銷代理商-終端市場

生意業務模式，一切資金壓力、業績壓力、市場壓力和服務均拋給經銷商群體。

而經銷商的經營和管理能力直接影響品牌市場細化服務能力、市場占有率高低、終端形象維護水平等。經銷商群體的訴求是以利益驅動型來開拓市場，更多的是追求眼前的利益訴求，對合作品牌建設和終端市場維護意識尚未達到品牌方的要求，與品牌方長遠戰略執行有比較大的偏差。更簡單直接點就是說，誰給予經銷商的政策傾斜度高，誰給予經銷商的市場費用投入高，品牌方在當地市場就能贏得更高的市場占有率，經銷商動力才更足，一切市場指標均以品牌方與經銷商的客情關系深淺和利益高低直接掛鉤所決定。

3）品牌方存在欺生殺熟現象

，更多的是壓榨經銷商，部分大廠營銷部門依舊存在傳統的官腔官調，與經銷商的關系意識還停留在上個10年的上下賣方為主的關系角色中，很少有與經銷商深度合作和共建終端市場的運營服務意識。對于新老經銷商，政策傾斜力度各不同，具體體現在故意隱瞞大廠品牌促銷政策、市場費用支持等，或未能及時有效地幫助經銷商解決市場存在的具體問題。對于老經銷商，壓銷售任務，將業務經理個人業績壓力傳導至大經銷商、老經銷商身上，而絕大多數時候，大、老經銷商是很難完成銷售年度任務的，自然廠家返利拿不到。導致的結果就是，經銷商為完成銷售年度任務拿到年底返利，伙同同行串貨現象頻發，擾亂品牌市場競爭秩序或價格體系，傷害到同行和當地市場。

（很多精明點的經銷商就利用各個區域市場的價格差來串貨牟利，短期對當地的業務經理有業績好處，業務經理也睜一只眼閉一只眼，但對市場的價格和貨量存量形成沖擊和擾亂價格市場價格體系行為，終究長遠弊大于利。這也是廠商對業務經理形成的以底薪+提成制的最原始的業績KPI考核制度留下的弊端，如廠商的人力資源管理模式不發生改變，這種串貨行為依舊會存在，哪怕非常嚴厲的懲罰措施也不太管用，畢竟上有政策，下有對策

）。

當地品牌方營銷公司未能有效針對市場情況作出有效準確判斷的業績考核依據、或市場走訪敏銳捕捉到新商機新市場機會，上報市場情報和競爭對手情況等及時匯報工作，爭取總公司針對當地市場更多的政策支持和活動方案策劃。在執行總公司的銷售任務過程中，更多的是走老路，未有新的知識體系和方式方法，創新性地解決當地市場動銷情況和與經銷商建立更深層次的市場情報互通有無、更多的整合當地資源和公司資源協助經銷商完成信息化升級建立、營銷團隊培訓管理升級、物流倉儲管理升級改造、財務升級改造等基礎性工作，從而銷售指標難以在當地進行突破和有效提升。

4）品牌方銷售體系需要更新迭代

原有的廠商和經銷商關系已經不能適應市場需求的變化，需要廠商更多的參與經銷商的服務上來，更加細化和貼近真實市場需求作出相對應的部門改造和營銷模式更新迭代。打破原有的營銷體系建設，構架新的倒三角形式的營銷管理或更細化人性化管理模式，比如（核心業務骨干持股形式）等新的激勵措施，給予終端分公司更多權限，精簡審批流程，權利下放終端市場，并輔助以強監管部門監督分公司執行能力和防止分公司貪污腐敗。

全球冰淇淋銷售額在 2014 年首次達到 500 億美元，當年其中中國市場就貢獻了將近 1/4，達到 114 億美元，美國為 112 億美元。中國首次在2014年成為全球冰淇淋第一大消費國，超越美國。

2014年，中國冰淇淋市場規模僅有708億元，2019年則迅速增至近1380億元，中國冰淇淋市場規模穩居全球第一。

伊利、蒙牛、三元、光明均為我國冰淇淋巨頭，且均為上市公司。

其中伊利從1996年上市以來，伊利的市值從4.2億元，增長至2800.44億元（截止2021年1月22日）的2800.44億元，足足漲了666倍，24年的年復增長率漲幅達到30%以上，超越巴菲特股票收益的20%左右。

1999年，牛根生從伊利出來，創建蒙牛，2004年香港上市，目前市值1827.97億（截止2021年1月22日），僅次于乳品和冰淇淋板塊的伊利，國內排名第二企業。

在冷凍食品行業，此兩家就達到千億俱樂部了，僅牛根生的蒙牛就超越冷凍食品行業巨頭三全和安井市值之合足足快一千億。

正所謂巨頭無邊界，此次蒙牛進軍冷凍食品專賣店，將在行業造成一次大的動靜和影響。

前有鍋圈為代表的火鍋食材店模式，攻城略地。僅鍋圈一家為代表，就在2020年開店數量全國突破5000家。后者以2020年新入家庭半成品和火鍋食材專賣店和超市的大玩家為主，以廠家和B2B凍品品牌為代表的凍品在線的三餐有料、創始人鐘輝的煙火客、千味央廚的早飯師，三全的“涮烤匯”，安井的鎖鮮匯，苗國軍的餐便利，以及國美電器的鍋美優食紛紛入局家庭半成品和火鍋食材零售店賽道。

后者在門店SKU和產品關聯度、門店面積上、豐富度上和體驗感上勝過一代以鍋圈為代表的火鍋食材店模式，更具有成本優勢和可拓展性和消費寬闊的場景，也且逐步接近或超越超市冷凍食品區域傳統業態，至少在一定程度上可以逐步取代大型商超的冷凍食品區，重新劃分市場蛋糕的分配權和歸屬權

。

之前小編就發布過一個視頻號，解說火鍋食材店模式到底盈利能否跑通的問題，大家可以點擊上面的視頻看看，不再多說。

開店就是算帳，對于加盟商和品牌加盟投資者來說，能不能賺錢盈利才是王道，這個模式才跑得通，要么就會淪落為加盟騙局。

品牌方不傻，加盟商更不傻，就看誰的忽悠能力更高，且能從始至終的圓了這個忽悠的謊就算真成功。

要知道，一到夏天，火鍋食材店就進入淡季，加盟商那足足將近半年時間有可能大部分會喝西北風。大家都知道夏天的門店經營成本更高，制冷設備的電費要足足提升1-2倍，而營業額將下降一倍以上，就憑此一條，整個火鍋食材賽道的程序盈利代碼就依舊跑不太順暢，依舊需要更新迭代盈利代碼。利益分幾大塊，一塊利益未分配好，最終將會危機切蛋糕的人。

請問這么簡單的經營常識大家不懂？

而以蒙牛為代表的冷冰器冷凍食品專賣店就有效的解決了這個問題。夏天賣冰淇淋，冬天賣冷凍食品

，從此無淡旺季之分，有效的規避了火鍋食材便利店經營淡季的困境。

同時這個模式，早在幾年前就有冷凍食品經銷商轉型在開拓了，且在鄉鎮市場和臨近二、三線城市均實現了快速開店復制和盈利。只是他們開設的門店，裝飾裝潢比較簡單簡陋而已，有效規避了開店的高成本，同時以零售、批發一體化運營，不失為經銷商的成功轉型之路。。

從大的方向來講，這個生意有如下幾個途徑的突破：

1）蒙牛找現有全國經銷商加盟代理，升級，能幫助經銷商提升盈利來源，和業務轉型升級，將讓蒙牛實現更大的市場空間，和拓寬高端產品的銷售體量；

2）與鍋圈為代表的火鍋食材品牌企業合作，夏天供應冰淇淋，擴寬了新的銷售渠道。或者利用資本兼并收購一部分品牌方，從而拓寬產品線，實現門店盈利造血功能和提升業績，不失為一大戰略；也可在夏天拯救一部分火鍋食材便利店于水生火熱中，以低成本收購成熟門店業態，完成品牌零售端的升級改造布局。

3）全國部分直營門店和營銷公司合并，降低了全國辦公場所的固定開支，又有效的讓公司現有人員加深了零售業態的思維觀念轉變，或讓部分員工持股方式經營各個營銷分公司直營門店，二樓辦公場所獨立辦公，針對當地招商加盟和經銷商管理也更有利；

以上只是小編個人的初步想法和建議，未做全部系統化的歸納總結分析，也值得大家借鑒。比較是商機，太過于深入的解釋完全沒有必要了，懂的人一看就明白了，不懂的人說多了也枉然，徒增大家的風險。

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