7月26日，開店邦(www.kaidianbang.com)和軍師智庫餐飲研究院主辦的“連鎖·創投·BOSS面對面”第二十二期直播中，通過軍師智庫餐飲研究院院長歐峰（以下簡稱“歐院”）與煲仔皇創始人薛國巍（以下簡稱“薛總”）的對話，為我們展現了一場以“一碗煲仔飯崛起背后的堅持與創新”為主題的分享。

薛總根據自身深耕餐飲賽道20多年的實戰經驗，為我們分享了如何打磨單店模型、連鎖品牌應具備哪些條件、品牌如何升級和迭代、如何構建加盟商關系……

薛國巍先生

煲仔皇創始人

二十余年餐飲老兵

黑馬營學員，北京大學創業營學員

中國烹飪協會丨優秀企業家

中國烹飪協會丨中國快餐功勛人物

連續創業者，先后加盟過兩個品牌，創辦過兩個品牌，其中「煲仔皇」創立于2012年，目前已進駐全國20個城市，百余家門店。

# PART 1

歐院：請薛總簡單介紹一下「煲仔皇」。

薛總：「煲仔皇」前身叫“仔皇煲”，2021年更名為「煲仔皇」。公司成立于2012年3月18日，并在北京開出了第一家門店，至今已有十個年頭。

今年3月18日，為了紀念「煲仔皇」誕生十周年，我們舉辦了“十年磨一劍”的主題年會。

「煲仔皇」能夠順利地走過十年的坎坷歷程，這讓我和我的團隊成員都感到非常的欣慰。展望未來十年，我們依舊充滿信心。

截止到目前，「煲仔皇」已經完成了三輪融資：

2016年6月，完成600萬元Pre-A輪融資，投資方為真格基金、老鷹基金、星瀚資本；

2017年9月，完成4000萬元融資，投資方為百福控股；

2021年8月，完成數千萬元融資，投資方為元昆創投，這一輪「煲仔皇」的估值為5億元。

最近，「煲仔皇」也在洽談新的一輪融資。

至今，「煲仔皇」在全國已開業門店數為110家，近期已陸續完成簽約的還有十幾家，預計今年年底門店規模將達到150家。

# PART 2

歐院：薛總，您作為一位從業20多年的餐飲老兵，是怎樣的一個契機和初心讓您選擇在2012年創立“仔皇煲”？

薛總：2000年，我以老快餐品牌“老家肉餅”的第一個加盟商的身份進入餐飲行業。七年后，因為合約到期，我就出來創立了自己的第一個品牌“一品三笑”，如今它已是北京的一個老快餐品牌了。

2011年，我從“一品三笑”離開，經過深思熟慮，于2012年第二次創立了自己的餐飲品牌“仔皇煲”（就是如今的「煲仔皇」）。這次創業，于我而言是人生中非常重要的決定。在過往的12年中式快餐連鎖從業中，我積累了大量的餐飲經驗，而每個連鎖餐飲人又都有一個“打造中國麥當勞的夢想”，我也不例外。因此，我閱讀了大量有關麥當勞的管理資料和一些名著，希望未來有機會做出一個國際性的餐飲品牌。

基于夢想，我首先選擇了快餐賽道，我認為這是一個可以做出大規模和大體量的賽道。而在快餐中的米飯類、粉面類和小吃類這三大細分品類中，我選擇了米飯類。

選擇煲仔飯品類，我有三點考量：

一是品類成熟。“煲仔飯”是經過市場多年教育的成熟品類，可能有機會。

二是有品類無品牌。“有品類無品牌”就是一個最大的機會。基于此，我開始整合資源，尋找相關的師傅和設備，了解煲仔飯制作的大量細節，并親自打磨煲仔飯的單店模型。

三是品類有一定的議價能力。拉面類的客單價比較低，但煲仔飯的客單價相對高一些，毛利率空間大，成本結構比較容易實現。煲仔飯的形態有兩點：①比較中式，有很強的中國文化的符號；②煲仔飯是一個“米+醬汁+澆頭”的組合型產品，比較容易標準化，未來產品的延展性比較好。

# PART 3

歐院：快餐是要求效率的，效率決定了單店模型的盈利能力。對于“非效率型的品類站在效率型賽道上”的理解，能詳細說說嗎？

薛總：原來我們是按照效率來打造單店模型的。快餐如果追求效率，就必須預制。「煲仔皇」之所以用了八年調整模型，就是因為“效率”這個心結解不開。

有一次在跟馮衛東老師交流時，他說：“一個品牌要想代表一個品類，它必須把握住品類的首要特性”，這句話一下點醒了我。我做的是煲仔飯，應該先遵從煲仔飯的首要特性。

那么煲仔飯品類的首要特性是什么？任何一個品類，之所以被分化出來、被重新命名，一定是它具有原有品類不具備的特性。當時我就想到了：煲仔飯區別于其他品類最重要的就是鍋巴和鍋氣。

如果鍋巴和鍋氣是首要特性，就只能現做，不能預制，也就意味效率上不可能快。

這就變成一個不可調和的矛盾。

這也讓我們的團隊非常糾結：如果效率變慢了，豈不是客流量更低了？效率再變慢，那成本結構會變差。

為此，我們2018年開始改造很多技術。

比如，從設備上入手，用數控的方式解決了鍋氣和鍋巴的問題。

2015年以后，我們外賣的銷售比例大幅增長，堂食的比例不斷下降，這是最大的一個問題。我不想讓「煲仔皇」滑坡成一個外賣品牌，一個品牌的核心肯定是堂食不是外賣。

從那時起，「煲仔皇」把產品定性為“現做”，也開始重新改造門店。

與此同時，我們也在思考，應該賦予產品什么獨特價值？因為現做，門店成本模型跟之前就不一樣了。

根據銷售額=客流量×客單價，當客流量跑不動時，需要增加客單價。要增加客單價，就必須給顧客一個“憑什么賣得貴”的理由，因此，我們當時提煉的第一個理由就是“我是現做的”，這就是當時「煲仔皇」的定價邏輯。

我們把過去的效率摒棄了，并且找到了自身的差異點。別的快餐打效率，但「煲仔皇」反其道而行——打現做，這也符合煲仔飯品類的特性。同時，我們也提煉出了「煲仔皇」的品牌slogan：“煲煲現做有鍋巴”。

# PART 4

歐院：薛總，您用了8年時間在調模型，2019年才調整完，但「煲仔皇」在2016年就獲得了第一輪融資，您覺得當時資本為什么會投您呢？

薛總：我認為有兩個原因：

第一，投資人相信我的愿景。因為模型可以慢慢調整，投資人相信憑我的經驗肯定能調成。

第二，投資人覺得我的愿景足夠宏大，值得參與。我們的愿景是：打造令世界尊敬的中國餐飲品牌。

投資人之所以認為我們的愿景宏大，我認為有以下兩個原因：

原因一，中國這么多好吃的品類都會出海。這個大邏輯所有人都會相信的。

2012年，全國都在說“中國夢”，中國崛起最重要的就是中國文化的崛起。我們中國本身就是飲食大國，中國人說自己的飯好吃，全世界人都是認同的。如果中國崛起，中餐出海是一個必由之路。

原因二，我選擇的米飯類賽道，出海的可能性是最大的。

快餐容易規模化，再加上我不是奔著上市去的，是因為上市是其中的一個節點，我要奔著世界去，我不上市，好像就沒有力量去世界。所以上市只是我們的一個里程碑，我們真正要做的是未來去國外開店，去美國、去東南亞開店，這個是我們未來的一個方向。投資人可能覺得這個靠譜。

歐院：在這個浮躁的時代里，能夠把一個品類、一碗飯用10年時間做到110家店的心力，不是一般餐飲人能做得到的。為什么您的團隊也能夠跟您有同樣的心力？

薛總：您說的“心力”這一點很重要。我的團隊對我就比較信服。一個創始人特別關鍵的時候，就是當所有人都看不清路的時候，你敢不敢走。這非常重要。尤其在創業初期，你就是那個引領的人，你是敢走迷霧的人。

我在做「煲仔皇」之前，我就想把一個品牌做成連鎖。我認為，它必須具備三個先決條件：

條件一：有競爭力的單店模型。

條件二：安全穩定的供應鏈體系。

能夠輻射全國的供應鏈，本質上要把貨物運到各個門店是非常重要的。

我從第四家門店開始整合供應鏈。那時候，「煲仔皇」的所有東西外包給 OEM，我都親自找每一個供應商談夢想，我說我們一定可以做大，不管多少錢，你給我做就行，我不跟你砍價。

因此，當時開到四家門店時，我們的成本從33%直接上升到了45%。餐飲人都知道，成本45%就意味著根本不可能有利潤。

但那時候我并不在乎利潤，我要的是結構，我一直強調先把結構做好，再去做“皮膚”。

早期的時候我更關注的不是利潤，而是整個系統和結構。

條件三：高效執行的組織力。

早期，單店模型重要。但越到后期，組織力比單店模型更重要。大型連鎖就是靠組織力的。

從開3家店的時候，我就有了一個11人的小管理團隊，也可以說是業務中臺總部，每人負責一個板塊，讓他們從一開始就有系統管理的手感。

隨著門店的增多，組織結構也在慢慢完善。

另外，在打造組織力的時候，我們的企業文化也打造得比較好。大家都知道我們要一起做一個有夢想的事，雖然有很多挑戰，但初心一直沒變，因為我一直在堅持做這件事，所以就跟著我一塊干了，直到干成為止。

實際上，我在創業的時候，就同時在構建這三根支柱，只不過單店模型那根柱子是在2019年才立好的，但供應鏈和組織力這兩根柱子都立得非常好。可以說，我為「煲仔皇」未來快速奔跑提前打好了地基。

2020年疫情之后，我們開了六七十家店，然后就逆勢爆發了。

# PART 5

歐院：很多餐飲人在公開場合里說自己要做“中國的麥當勞、中國的星巴克”，但他們更多的是做了麥當勞和星巴克的價格。可實際上麥當勞在美國代表的是性價比的快餐，而我們的快餐群體是否可以接受美國麥當勞的價格呢?

薛總：我說的麥當勞是一個概念、一個符號，不是真的要做麥當勞的門店模型。我們就想做一個有規模的中國連鎖餐飲品牌。

低客單價有它的市場定位，就像我們的一個生物圈里有大象有老鼠，商業生態也一樣。

你的門店模型或品牌定位，決定了你的規模。

比如「煲仔皇」做不了一萬家店，但是做兩三千家店問題不大。因為我們的客單價以中國現在的消費力，我們可能只能做到二線城市。

作為一個品牌的創始人，應該先知道自己的模式邊界在哪里，要實事求是。

同時，也要知道消費者是誰？銷售的場景是什么？場景的廣泛性怎么樣？因為單店模型最重要的就是消費場景。

如果一個創始人對消費場景都沒想清楚的話，打造單店模型其實就是盲人摸象，抓不著重點。

因為消費者吃飯的時候，首先想的是跟誰吃，其次才會想吃什么。這也就意味著消費場景非常重要。在餐飲里，快餐的消費場景不像正餐那么強。

還有一種，消費者的心理場景：想吃好一點？隨便湊合？

我們要了解到所服務的消費者在什么樣的心情下來消費，這個很重要。

歐院：像老鄉雞和大米先生，屬于大開口模式的快餐，以多 SKU數來滿足不同消費者。在中國餐飲極度內卷的時代，「煲仔皇」怎么能夠更好地去引流？您有考慮過擴大品類嗎？

薛總：我不會擴品類。因為「煲仔皇」跟別的米飯類快餐的定位不一樣。他們做的是更廣普的生意，我們做的是偏特色的生意。

如果擴品類，一定會弱化產品特質，反而連現有的客人可能都抓不住。

我的品牌目標是，只要消費者想吃煲仔飯，第一個想到的是「煲仔皇」。

我們強調橫向做減法，縱向做加法。縱向做加法才能在品類里的專業度越來越強，才能夠擁有自己獨有的品牌競爭力。

「煲仔皇」目前正在研發雜糧煲仔飯，會在米的選擇上做一些花樣。這也符合當下時代的需求，大家都健康，既想吃低碳水，又想吃高纖維。

此外，在輔料上，「煲仔皇」也會不斷豐富。

比如，我們會研發很多拌飯小輔料，增加它的口味。

雖然消費者看起來是吃一個煲仔飯，但可能每個人的煲仔飯又都不太一樣。因為可以自由組合搭配各種主料和輔料。

消費者可以選擇屬于自己的美味，這就是我所理解的縱向做加法。

# PART 6

歐院：據我所知，很多競品很早就開放加盟了，甚至有些品牌也已經跑出來。「煲仔皇」去年開放加盟，是不是意味著要開始快速奔跑？

薛總：我們不是快速奔跑，我們是逐步加速度奔跑。我們的加盟對象大部分是城市合伙人，單店加盟商非常少。即便是單店加盟商，我們也會把他培養成城市合伙人。

我們南京的城市合伙人用了一年半的時間開了17家店；常州的城市合伙人開了4家店；廈門的城市合伙人6個月開了4家店；宜賓的城市合伙人也開了4家店。

我們加盟的邏輯是把加盟商培養成自己的團隊，像培養成“區域經理”。

我們跟加盟商從一開始就構建伙伴關系。

與加盟商的利益分配已經決定了你的終點會到哪里。如果你一開始就跟加盟商是博弈關系，你注定會跟加盟商決裂。因為加盟商追求的是短期效益，而品牌追求的是長期效益，是一個不可調和的矛盾。

加盟商考慮的是我如何短期能夠有投資回報，所以注定會在營運管理的過程中，追求利益最大化。

比如，偷工減料。

因此，我們采取了三個措施：

第一，合同條款非常嚴謹。

我們把加盟所有營運的細節詳盡地寫入附件，涉及到市場部、培訓部、品控部、財務部、供應鏈等部門。

把我們能夠想到的所有問題全部都寫到合同附件里，所以加盟合同很厚一本。

這是“丑話說前頭”。

第二，門店運營支持。

在運營的過程中，我們跟加盟商是伙伴關系。

比如，疫情來了，我們也賠錢，但還是主動免了加盟商的管理費。

平時我們也真心實意幫加盟商把門店運營好，讓他們掙錢，這是一個大前提。

比如，幫加盟商做運營分析，讓加盟商跟我們一起開運營會。同時，他們可以看到我們直營店的所有數據，所以他們也會對我們開放所有數據。這時候就是一種伙伴關系。

讓加盟商感受到總部對他們的誠意非常重要。

慢慢，我們就把他們轉化成品牌的一份子，成為我們區域市場的品牌代言人。

第三，加盟商激勵機制。

為了更好激勵加盟商，我們會設定一些期權給加盟商。

做到我們規定的程度，就有機會參與到品牌總部的股份中。

這就把加盟商從短期利益的視角拉到了長期利益的視角。

結語：

開店邦2022年推出的直播訪談節目“連鎖·創投·BOSS面對面”仍在進行中。

8月3日（周三），我們將進行第二十三期直播訪談節目，由開店邦副總曾華麟先生主持，對話特邀嘉賓心盒科技創始人兼CEO傅劍晨先生，帶來《體驗共創時代：品牌與消費者之間的新關系》的主題分享。

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