不管是在十八線小城的街道上，還是一線城市的外賣平臺上，我們總能在不經意間發現一家本土“洋品牌”——華萊士。在許多麥當勞和肯德基都不愿光顧的城鎮和村落，我們都能看見快餐先鋒華萊士的身影。 華萊士在短短19年間發展成為遍布20多個省市， 擁有14000+門店、10萬名員工的本土最大的餐飲連鎖巨頭之一。

作為鄉村“肯德基”，價格殺手，快餐界的拼多多，你可以說它沒那么好吃，但無法否認它生意不好，更無法否認，它靠數量和下沉市場取勝，在麥當勞肯德基進軍中國后，殺出了一條血路。

成功自有成功之道。在餐飲行業，想把1家店搞得紅紅火火、排隊等吃，可能只要一道招牌菜，但想把10家店經營好，就不僅要有好菜，還要有好的模式；

而像華萊士這樣，能在這么多城市“所向披靡”連開12000家店，那么，在“好產品”和“好管理”的基礎之上，一定還有一種獨特的商業模式作為支撐，而在這種商業模式的背后，則顯示了企業掌舵人的智慧。

創業之初，模仿麥當勞搶占二、三線市場

中國最具商業頭腦的城市之一溫州，是華懷余和華懷慶兩兄弟的出生地。20世紀90年代，華懷慶中專畢業后，就安分守己的做了8年會計。彼時，溫州人開始到全國各地去賣皮鞋或者炒房，許多人都賺到了錢，紛紛在老家蓋起了房子。

這讓華懷慶按捺不住了，于是他也辭去了會計工作，帶著自己工作多年攢下來的8000塊錢，開始下海經商。他賣過領帶，開過鞋廠，也擺過地攤。幾年之后，華懷慶也賺到了一些錢，但在他看來這始終只是小打小鬧。

恰巧在那時，肯德基、麥當勞開始進入中國的一線城市，新潮的吃法和明亮的裝潢吸引了無數消費者。同時，國內也掀起了一股比拼洋快餐的熱潮，不時有企業打出“挑戰麥當勞”、“超越肯德基”的口號。

然而，一味的蜂擁而上以及盲然的沖動，讓這些本不強大的企業又快速墜落，最為典型的案例便是紅極一時的紅高粱、榮華雞等快餐連鎖的快速興起與快速消亡。

但與此同時，二三線城市雖然對肯德基麥當勞有所耳聞，但只能看著一線城市的人們吃，而四線城市更是難得聽到它們的名字。

敏銳的華懷慶捕捉到了其中的商機。2001年 ，他和哥哥華懷余一起湊足8萬元，在福州師范大學門口開了一家福州師大餐廳，賣起了洋快餐，并為它取了一個很洋氣的名字——華萊士 。

于是他決定利用肯德基、麥當勞一時還沒向二三線城市擴張的時間、時空差，模仿它們的產品和經營模式，搶占地、縣級市場。

找準定位，利用“平價”模式

剛開始的時候炸雞店還勉強有點盈利。但品類的紅利總是很短暫的，不到幾個月的時候對面就開了一家德克士，一下子生意就腰斬，基本就快活不下去了。

很多時候，人其實都是被逼出來的。因為不折騰就只有等死，折騰一下，或許可能還有機會。

華氏兄弟決定破釜沉舟，推出了 “特價123” 促銷——即可樂1元、雞腿2元、漢堡3元，正面迎戰德克士。

價格永遠是把屠龍刀。結果大大的出人意料：

第一天的營業額由平時的2000元增加至4000元；

第二天達到6000元；

第三天突破8000元；

甚至突破了10000元，創了歷史的新高。

這種殺敵一千，自損八百，賠本賺吆喝的促銷行為，實際上每天都在餐飲行業上演。

正是這次破釜沉舟的促銷行為造成的轟動效益，引起了華氏兄弟的深刻思考：

第一，麥當勞肯德基能在中國攻城拔寨，說明漢堡、炸雞產品本身是具有強大生命力和廣闊市場的需求；

第二，大家爭相學習模仿的都是今天在中國一線城市看到的麥當勞。沒有代入時間軸的參數和商業生態環境的參數去思考其邊界條件。

第三，這次的特價123活動，之所以賠錢，是因為沒有成本優勢。如果能通過開出一千家店規模優勢來降低邊際成本，這個商業模式在邏輯上是可以成立的。

因為一天做10個漢堡要一口鍋，做500個漢堡也是一口鍋，把這口鍋的固定成本平攤到每個漢堡中去，成本差異會有多大？鍋是這樣，座椅、店面租金、裝修投入都是這樣。

基于以上3點，華懷慶得出了一個結論 ：“既然麥當勞在歐洲國家是平民百姓消費的，那么，我們華萊士為什么不做中國大眾都能吃得起的‘平價漢堡’呢？”于是，“平價戰略”開始被運用到華萊士門店中。

把價格控制在麥當勞和肯德基一半以下；門店選址上，主動避開租金昂貴的核心商圈和一級路段；經營面積

最后，華萊士用了3年多的時間，逐漸摸索出一整套適合中國國情的“平價漢堡”經營模式 ，到2005年華萊士5周年慶的時候，就已經在福州開出了百家門店，還制定了“奮斗10年百城萬店”的目標 。

連鎖擴張期：沒有打工仔、打工妹，都是合伙人

隨著“平價漢堡”的模式日漸成熟，華萊士踏上了連鎖擴張的征程。一開始也通過放加盟“跑馬圈地”，后來發現加盟店存活率很低。但傳統直營速度太慢，管理成本還很高。

餐飲最需要資金，需要不斷投入。如果跟銀行、資本都借不到錢的情況下怎么辦？他們想到跟員工合伙，然后用眾籌的模式開店。

在華萊士體系內，沒有打工仔、打工妹，都是合伙人、老板，都是當家作主的。所有門店都是店長負責制，他們當成自己的事業在打拼。

除了員工合伙之外，身邊的親朋好友也做了投資，包括招商部，所有跟華萊士合作的，包括裝修的人，都有投資門店 ，包括供應商、經銷商也是戰略伙伴關系。

1、開創“合作連鎖”模式

這就是華萊士開創的“門店眾籌、員工合伙、直營管理”的合作連鎖商業模式。

簡單地說，就是公司通過門店眾籌的方式將股份下放給員工或者外部合作者，讓其與公司形成利益共同體。

公司提供技術、原料、物流、品牌輸出等支持，通過直營管理確保經營標準的統一，配合門店眾籌，優勢互補，實現雙向持股的深層次合伙。

這里面眾籌分兩種，對內眾籌是將公司高管、核心店長及員工變為“同路人”，即從雇傭關系，轉變成合伙關系。

華萊士每個店店長可享受優先投資入股權，員工可靈活投資，入股2.5%～40%不等。

對外眾籌是將供應商、門店房東以及其他利益相關者納入眾籌對象。如華萊士參股的上游供應鏈企業達8～10家。

所以，華萊士的門店不是某一個人的，而是屬于一個團隊的。

這種獨特模式不僅留住了人、籌集了錢，還實現了門店硬件和軟件的標準化，實現了快速復制和擴張。

而且有效發揮了每個人的主人翁精神，最終形成了華萊士的共贏文化。

2、店不加盟，人可加入

華萊士不開放加盟，不開放代理。沒有統一的400服務熱線。但店不加盟，人可加入。華萊士對外提供三個職位：店長、服務員、訓練員，渠道就是咨詢就近門店。

華萊士之后，福州連鎖餐飲品牌大部分門店都是通過這種合作模式開出。比如瑪格麗塔、周麻婆、醉得意、小叫天等品牌。

在福州，經常能看到這樣的景象。兩家同品類的餐廳距離不到20米，在同一條街上搶生意。而他們的老板卻坐在茶館里一起喝茶聊天，因為他們相互“持股”對方的餐廳。

3、“產業整合”現規模效應

當門店開到一定的規模，聚攏的資源越來越多，華萊士早就不靠薄利多銷賣漢堡賺錢了。

依托上萬家門店及投資平臺進行的產業鏈整合，才是它真正的競爭力。

就是說，從餐廳的瓷磚、坐椅到廚房設備，再到雞塊、牛肉、面包、可樂甚至托盤紙，龐大的統一采購量，可以確保從供應商那拿到最優惠的價格，確保了終端門店的市場競爭力。

理論上，華萊士可對涉及的每一個產業進行深度整合，每一個都是一個龐大的市場。

比如，華萊士旗下擁有十幾家面包生產企業，除了供應華萊士的需求外，同時也對外供應產品，龐大的采購量不僅使工廠的規模效應達到最佳，每家面包廠都為企業貢獻數百萬元的利潤。

連鎖企業拼到最后，無一例外落到供應鏈的拼殺，誰的供應鏈強大，誰的效率就更高，獲勝的籌碼也就更大。12000+家門店的體量讓華萊士對供應商擁有超強的議價能力，從而也確保了終端門店的市場競爭力。

憑借著草根定位和福建模式，華萊士在肯德基和麥當勞等對手的夾擊下，劈開了一條嶄新的道路，從一家門店擴張到12000+家，用了19年時間打造出了一個本土的快餐巨頭。現在，它已經不是一個簡單的快餐品牌，而是一個整合餐飲供應鏈的生態系統。未來，它將怎樣發展，我們充滿期待。

1、門店“連”而不“鎖”，企業缺乏核心競爭力？

2、運營沒有系統，沒有標準化，沒有盈利模式?

3、更不懂招商加盟，缺人，缺錢，缺鋪面，不拓展等死，一擴張就死？

4、互聯網企業攜資本跨界整合，消費者更看重體驗，實體店越來越難？

5、連鎖模式如何創新，實體連鎖如何結合“互聯網”由單一盈利轉化連鎖盈利？

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