加速狂奔兩年之后，又一個新零售明星品牌闖入資本的視野。

3月17日，火鍋食材連鎖品牌鍋圈食匯（下簡稱“鍋圈”）宣布完成3億美元D輪融資，該輪融資由招銀資本領投，天圖資本及原有老股東資本跟投。過去一年多時間以來，鍋圈已經拿下5輪融資，累計金額近30億元。

新零售賽道普遍存在“燒錢換份額”現象，但鍋圈的用戶和財務數據要健康得多。

2019年，鍋圈門店銷售同比增長了400%，連續兩年盈利，增速與規模穩居行業第一。今年，鍋圈的銷售目標是150億，距離餐飲連鎖巨頭海底撈僅一步之遙。

用餐飲、外賣或者超市來定位鍋圈似乎都不夠準確，從產業鏈來看，鍋圈想講的是一個中國本土US Foods的故事。作為全美TOP 2的食品服務分銷商，US Foods為30萬個餐飲服務運營商和餐館提供食品配送服務，在這個高度分散的行業中占有9％的市場份額；但鍋圈的生意模式有著明顯的本土底色——更貼近C端用戶的需求，也更體察B端客戶的難處。

去年，市場一夜之間涌現數千家同類初創企業，新風口已經形成。

完成新一輪融資后，鍋圈已從最初的“火鍋市場超市”定位進一步擴張到“家庭食材超市”，大力拓展生鮮版圖，這套新商業邏輯在中國走得通嗎？鍋圈能否持續在激烈競爭中繼續領跑？

火鍋起家，生鮮進階

復盤過去四年的發展路徑，鍋圈的快速崛起踩中了踩中了社區入口、食材供應鏈、“宅經濟”這三大風口。

鍋圈最早以“國民火鍋”作為主打，口號是“好吃不貴”，以火鍋門店一半的價格、超600種自研食材SKU，鍋圈在火鍋門店和農貿市場之間成功卡位。

一個三四線城市用戶在連鎖火鍋店的人均消費達到80-100元，鍋圈則成功將這個價格區間降至30-50元。

去年疫后的“全民居家”時期，鍋圈模式迅速在各個城市社區打響知名度，并順勢向燒烤品類加碼，比如在燒烤工具上，鍋圈既推出了炭烤爐、電動無煙烤爐、火鍋燒烤兩用鍋等多種工具，在食材上則主推中式、韓式兩大品類，研發了超100種燒烤食材、提升燒烤制作過程的便攜性和簡易性。

今年，鍋圈進一步向全生鮮品類布局，以預售形式上線預制好的生鮮菜品，拓展日常烹飪、便利速食、休閑零食等多種用餐場景。

這個逐步滲透的進階路徑背后有一套明確的消費邏輯。

在生鮮品類中，火鍋幾乎是各年齡、各地域、不同口味消費者的“最大公約數”。作為易于標準化、具有一定成癮性的餐飲品種，火鍋在堂食和居家的食用體驗落差相對牛排、炒菜等品類，并沒有那么顯著，當口味、價格、便捷性等決定因素之間達成新平衡，將用戶從火鍋門店分流至家庭場景的通道便自然打開。

同時，火鍋天然具備的社交屬性和價差空間，容易擊穿年輕消費客群，因此適合作為撬動市場、打響品牌的第一步。

具有類似特征的燒烤接棒，填補了兩塊需求空缺：

第一，夏天是火鍋的相對淡季，但消費者的聚餐社交需求沒有因“圍爐”熱情消減而消失，燒烤恰好補位；

第二，在“一人食”場景下，燒烤因其簡便快捷，適用性比火鍋更高。

鍋圈著手力推燒烤品類時，已經通過火鍋食材“圈粉”了一批用戶基本盤，增加品類有助于提升消費頻次；此外，從倉儲、物流、門店資源，到供應鏈管理和食材研發經驗，鍋圈均可無縫切換至新品類，邊際成本遞減。

直到供應鏈、倉儲、配送、門店覆蓋等基礎設施建設初步搭建完畢，并引入新一輪資本后，鍋圈才決定進入到生鮮食材分銷配送的新領域，一個規模超萬億的潛力市場。

但這個市場仍處于早期的發展階段。在產業端，受制于信息不對稱、上游企業規模化程度低等多重原因，田地到餐桌的“戰線”被拉長，成本高、監管難、損耗大；在用戶端，中國菜系繁多、眾口難調，地域口味差異是產品研發的首要難題，企業想要精準覆蓋需求并不容易。

更何況，“生鮮”賽道早已擠滿了不同類型的競爭者，鍋圈有何過人之處？

競爭壁壘從何而來？

鍋圈的新零售打法，我們可以從它對標的美國企業US Foods中得到一些啟示。這家食材供應鏈巨頭擁有快速響應的供應鏈機制、龐大的自建物流、大規模的分銷商合作伙伴；

在“硬實力”以外，US Foods獨家優勢在于它的精細化運營，包括基于長尾需求跨領域擴張品類、主動開發新的餐飲場景、提供增值服務等等。

US Foods的重資產和工業化模式在國內不能照搬，但在核心策略上，鍋圈與其有眾多相似之處。

首先，供應鏈管理能力和下游渠道拓展能力是生鮮領域最根本的競爭力。擁有十多年餐飲供應鏈的團隊經驗，鍋圈累計拓展了近600家上游ODM/OEM合作供應工廠，并基于此搭建了全國12個倉儲中心和30多個分倉冷配物料網絡。

這套供應鏈和倉儲物流體系最初服務于火鍋食材研發，可以無縫銜接到燒烤等其他食材品類。

供應鏈背后的支撐是深耕數年的數字化管理系統——通過數字化打通C端消費者與B端合作方，優化整體產業鏈的運作效率，形成長期價格優勢。

比如，通過大數據鍋圈可預估各個門店的最佳補貨方案，門店無需積壓太多庫存，2-3天報貨一次，次日即可送達；反過來，從門店收集的銷售數據可實時反饋用戶需求的更迭，作用于產品研發、采購備貨等多個環節。

最后一環是門店，在鍋圈的S2B2C模式下，門店的覆蓋度和經營效率成為這個棋局的“關鍵手”。

鍋圈門店采取了自營和加盟兩種形式，店倉一體化，門店兼具兼具展示、銷售、倉儲和配送功能，鍋圈為門店提供從前端運營指導到物流、補貨等服務，以保障其經驗效率。2020年，鍋圈門店總數量已達5000家，2020年2月到11月平均每天開店12.2家，作為關鍵指標的關店率不足1%。

基于鍋圈的供應鏈體系和數字化系統，門店能夠最大程度降低損耗、提高周轉，降低綜合庫存成本；對鍋圈而言，門店加盟體系節省了冷藏柜、倉庫、水電人工等自營成本，避免讓“重資產”拖慢整體擴張和布局速度。

門店的另一個重大優勢，是解決了絕大多數生鮮品牌最擔憂的“流量”問題。

在結束了疫后流量爆發期之后，生鮮電商普遍用戶流失嚴重。而鍋圈的門店一般開設在社區，平均兩到三千戶一家店，這是天然的線下流量入口。

不同于上一代有計劃采購的行為模式，90后用戶的消費行為往往是情緒驅動。相比于需要提前預定的在線電商或1-2小時等待的同城外賣配送，鍋圈密集的社區門店搶占了用戶回家的必經通道，能夠實現“即時滿足”；另一方面，越來越多年輕人將“逛超市”作為休閑解壓方式之一，社區門店節省了巨額的線上營銷費用，幫助鍋圈吸引更多線下客群的增量。

此外，鍋圈恰好卡位在不同層級品牌的空白區間。比起海底撈、西貝這類全國連鎖品牌提供的半成品菜，鍋圈有明顯的價格優勢；而對于去年來如春筍般涌現的同類型初創企業，鍋圈由于創立最早、擴張最快，已經搶先形成了口碑。

“家庭食材超市”是剛需嗎？

從火鍋、燒烤到生鮮品類，鍋圈的跨度不小。在農貿市場、連鎖超市、食品電商之外，市場是否真實存在“家庭食材超市”的需求？

實際上，鍋圈賣的其實并非傳統意義上的生鮮，而是提前經過清洗、切配甚至按照菜譜搭配好比例的預制生鮮食品，俗稱“半成品凈菜”。

預制菜的目的是讓消費者快速、簡單完成菜品的制作，目前主要有四大類，開封后直接食用的預制調理制品，只需簡單加熱即可食用的食品，經過相對深加工（加熟或淺油炸）、可立即入鍋調味的食品，以及經過清洗、分切等初步加工而成的小塊肉、生鮮凈菜等。

半成品菜在日本等國家發展較為成熟，但過去，這一類型在國內市場份額有限，除了產業沒有相關積累以外，更重要的原因是缺乏用戶基礎。

但現在，消費客群變了。天貓超市數據顯示，2021年1-2月份，天貓超市整體半成品菜銷售同比去年增長超過了200%。半成品菜的消費者年齡段基本集中在34歲以下，其中80%是90后，多數居住在上海、江蘇、浙江、廣東等一二線城市。

這和行業過去的消費趨勢判斷有所不同：過去，大部分生鮮超市或電商主要方向是激活60、70后消費者的數字化購買行為，讓他們習慣從線下逛超市變成線上采購、線下配送；但對于90后和Z世代的消費者來說，生鮮平臺的替代品不是線下商超、而是外賣平臺，核心需求痛點在于做飯的時間成本和學習成本，而其中大部分集中在洗、切等備菜環節，尤其是隨著單身獨居群體或小家庭來說，如何提升效率成為決定他們是否在家做飯的關鍵。

鍋圈在生鮮領域的布局，更多是面向這些年輕一代的需求，通過縮減做飯的流程提升效率，讓做飯變得更簡單、用時更短、同時保證出品的穩定，從而推動從“在家吃飯”到“在家做飯”的轉變。

在生鮮品類正式推出之前，鍋圈的部分火鍋和燒烤食材已經被“開發”出了新用法，比如一包火鍋番茄底料、一包三色面、一包肥牛，就可以快速煮成一碗番茄肥牛面。

依托于高效率的現代物流體系和廣泛分布的門店，鍋圈等于是在社區門口搭建了一個中央廚房，集約化采購和生產讓成本大幅降低。

同時，將菜品的配方、口味、批量，以及溫度、火候、時間、規格、數量等制作條件精確量化，平衡了都市生活的快節奏和對健康生活的需求。

這也是鍋圈從“獨角獸”級別企業往上突破的重要一步。畢竟，火鍋燒烤的消費頻次存在上限，如果能進一步打通用戶日常居家烹飪的食材采購通道，就駛入了一個全新的、萬億規模市場。

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