街邊隨處可見的沙縣小吃乍一看很不起眼，就連顧客也是零零星星的，但是卻沒曾想到有人會把沙縣小吃做成連鎖店，幾年時間下來，連開了兩百多家分店，這背后的管理模式值得借鑒和學習。

沙縣小吃、蘭州牛肉拉面以及黃燜雞米飯被網友戲稱為“中國餐飲三巨頭”。但事實上，上述幾個餐飲品牌雖然門店數眾多，但多數是以家庭作坊的模式開展經營，連而不鎖。而直到有這樣一個品牌的誕生，把沙縣小吃嘗試以企業形式連鎖化經營，它就是淳百味。

淳百味開創沙縣小吃餐飲神話

想要搞好餐飲，一定要著重抓好兩點：味道和服務，看那些成功的餐飲品牌已經證實了這兩點。

2010年，淳百味的第一家店鋪開業，憑借著西餐式的風格及消費者的認可和贊譽，不到 2 年時間，店鋪連鎖便突破100家，如同坐上火箭一般，一飛沖天。

加盟連鎖店普遍面臨的隱藏危機

正當淳百味風光無限的時候，殊不知其背后深藏危機。2012 年年底，淳百味門店數量倒退回60家，這為淳百味董事長張萬和敲了一個巨大的警鐘。

在這之后淳百味的創始人張萬和想盡一切辦法想要解決這個問題，并且親自走到了自己的連鎖店里找尋答案，果不其然在這里給到了張萬和很大的啟發，雖然開了很多家連鎖店，但是不能保證每家店都想總店那樣衛生、服務、菜品等完美的復制，最重要的一點是這些店里面的員工都是打工者的身份，收入比較固定，門店也不是他們的，想讓他們盡心盡力為門店打拼并非易事。太過嚴格的監管，會造成人員流失。

開創合伙人管理模式

思前想后，張萬和摸索出了一套員工合伙人模式，靠著這套模式，如今終于穩步擴張，發展到五百家連鎖店，家家生意興隆。

淳百味第一階段是定額持股合伙人階段，公司總部是投資者，員工只要考核通過店長考試，即可擁有門店股份，一般員工持股10%，管理層持股30%，總部持股50%以上。在運營定額持股合伙人制度三年之后，張萬和開始嘗試無限額持股。他清楚人性趨利，拿到過多股份的員工會不自覺認為自己是門店的主人，越過總部進貨，私自調整門店菜品甚至脫離總部等一系列問題就會隨之而來。

為此，張萬和想到了制度約束與文化培養的雙保險。首先，在張萬和看來，絕大多數總部只是為加盟店提供供貨、品牌輸出等支持，而淳百味要做的是增強加盟店對總部的依賴性。他要求總部完成十分之九的運營環節，比如將產品研發、結算系統、薪酬設計、晉升體系、會員管理系統、信息化投入等環節嚴格把控在自己手中，轉化為標準化執行流程后傳送給門店。也就是說，門店在總部架設的框架中即使機械執行也不會出現偏差，但一旦脫離總部支持，它將無法運轉。

其次，張萬和堅持在淳百味內部實行“文化輸出”，每一個淳百味合伙人都經歷過一系列的價值觀認同培養。“有十個人來競選合伙人，首先看業務能力淘汰七人；從剩余三人中再挑選一個與淳百味價值觀認同度最高的人培養；這位過關斬將的備選合伙人在后期訓導、培養、考核的過程中，對淳百味的認同度只會越來越高。”

總結

合伙人制度著重的思考核心就是解決為誰干的問題，我們一切的商業模式不管怎么構建，最終都要回到以人為本，不管面對消費者還是經營端。就連淳百味后期推行的內部創新模式也是一樣的道理，業績做好的好的門店幫扶業績不好的門店，解決問題后就可以分走新增利潤的一半作為酬勞。這也是為了讓員工拿到更多的薪酬實現的一個雙贏的激勵機制。

關于合伙人模式，相信有不少的人都聽說過，包括一些直接照搬拿到自己企業使用的，但是后期的差異化也慢慢凸顯出來，我們推行的合伙人模式一定是為自己的企業量身打造的，鞋子再好看自己穿上不合腳也是白搭，一樣的道理，找準了好的模式接下來就是不斷創新，將其轉化為真正適合自己企業的才能實現業績翻倍。

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