使勁看著別人收縮，使勁看著海底撈關店。他們該怎么辦？

林奈有點懵，一見面就問我：道哥，連海底撈、茶顏悅色都關店了，我是必須樂觀？還是必須樂觀？

01 林奈有點怕

林奈在三線城市做餐飲十多年，開了三門市。去年受禽流感影響，以及店面拆遷，他關了2門市。但沒錢的日子太難過，林奈又琢磨著開新店。

海底撈關店之前，林奈對開新店猶豫不決。有時，他看著大街，鱗次櫛比，決定展店風險太大；有時，突然有幾個人跑來要加盟他的店，又讓他覺得有了希望。

就在這時而樂觀，時而振作的交替中，突然爆出了海底撈關店的消息，這把他嚇了一跳，“乖乖咧，幸好我沒再開新店。”

不過，就在前兩天，他又懵了。他看到身邊，有老板娘在關店，有老板娘在展店。其中一個老板娘在一個月里，“直營+加盟”，一口氣就開了4門市。

“你說形勢好吧，這大街上鱗次櫛比。你說形勢不好吧，還有老板娘在不斷開新店。”

林奈說，最讓他受刺激的是，一位以前不如他的老板娘，竟然在禽流感中開了幾家直營店，還放了將近十家加盟店。

林奈看到，說了句：我是不是太過留神了？

其實，這不是“太過留神”的難題，而是認清他們的事兒。在餐飲發展階段，人們在心智上很容易形成混亂。或者像Escrow一樣，他們握著真理。或者就集體樂觀，放大失利案例。

事實上，成功的其原因總是驚人的相似，失利的其原因確實各有不同。反之亦然是關店，有些的確是大環境導致的，有些則是他們導致的。

比如海底撈、茶顏悅色關店，以及此前的呷哺呷哺和豆豆茶關店，本質上是不相同的。

02 你不是海底撈

海底撈關店，主要其原因是組織力掉鏈子，太慢擴店速率。

圖片來源：另一說網

資料數據顯示，2019年、2020年，海底撈分別新展店面308家、544家。2021年上半年新增299家。

而人才培養需要時間，優秀的人才培養需要更長的時間。并且，培養人才的時間，無法壓縮。因而，有一個頭部國際品牌的展店邏輯是，有2門市，就可以支撐開1門市。

以此類推，海底撈768門市面，極限也就是新開380多門市面。而這一展店速率，還是在非禽流感之時。

而海底撈在過去兩年多時間經歷了店面體量的高速增長。但餐飲業整體受包括禽流感在內的多重因素影響比較大，新展店面發展情況未達預期，這是其關停部分店面的直接其原因。

張勇也意識到了這個的難題：500多門市經理沒經驗。每門市100雇員，有5萬新雇員。500多新店經理和5萬多新雇員，如何融入海底撈文化，落地到服務，對管理層是新的考驗和挑戰。因而，海底撈的“回調”成為必然之舉。

我們認為，另一個更關鍵、更致命難題是：海底撈的重服務模式，或許并不適應千店階段的發展。

而這個難題，也是張勇必須思考的難題。

所以說，反之亦然是關店，海底撈的關店和餐飲小店的關店，雖然都受禽流感影響，但邏輯其原因不同。這就像反之亦然是沒錢，別人是投資失誤，而你是真的沒錢。

03 發展才是硬道理

海底撈是人才培養速率，太慢展店收縮速率。而呷哺呷哺關店，則是自身經營策略出現難題，最終被消費者拋棄。

過去，呷哺呷哺憑借獨創的吧臺式小火鍋模式，以及超高的性價比，成為無數學生黨、打工人的心頭好。

最近幾年，呷哺呷哺的漲價，使它“不再親民”。不少消費者表示，之前在呷哺呷哺每頓僅花三四十元就能吃飽，但現在隨便一個單人套餐就是六七十元，單點更貴，大概得人均八九十元。

但，導致呷哺呷哺漲價的其原因，根本在內部的管理，以及國際品牌的劣化，而不在于市場的冷暖。

8月19日，賀光啟宣布關店200家的同時，向媒體透露，“呷哺呷哺國際品牌將重新回歸社會公眾消費的功能定位，計劃向二三線下沉市場持續收縮。”

賀光啟承認，近幾年呷哺呷哺走了不少彎路，包括選址、管理、功能定位等違背了呷哺呷哺作為社會公眾消費為主的餐飲國際品牌的功能定位，因而決定關閉200家虧損店面，并且今年不再拓展店面。

事實上，如果我們全面復盤呷哺呷哺，就會發現目前遭遇的難題，其根本都在內部，是國際品牌劣化、管理效率低等內部其原因的外化。

因而，呷哺呷哺仍然需要用發展來解決難題。所以賀光啟強調，呷哺呷哺“下一步”將把外賣、呷煮呷燙、茶飲等打導致新增長點。

04 豆豆茶的失誤

反之亦然是關店，如果海底撈的是誤判，那豆豆茶的就是盲目。

今年8月，豆豆茶被傳在西安、重慶、廣州的店面陸續關店。10月15日，豆豆茶在西安的最后一門市面暫停營業，這意味著豆豆茶暫時告別西安市場。

圖片來源：另一說網

與此同時，它在其他城市也出現了店面收縮的現象。豆豆茶在北京地區原本共有11家直營店面，但社會公眾點評上顯示目前仍在營業的只剩6家。

關于關店其原因，豆豆茶國際品牌常務副總裁郭思含接受采訪時說，在自身發展過程中，豆豆茶犯過錯，在能力尚未達到的情況下過早進行了全國收縮。暫時關閉部分地區店面，是為了集中精力聚焦華東市場。

的確如此。茶飲行業，沒體量就沒發言權。當體量達到一定量級之后，體量本身就是壁壘，并倒逼完成用戶心智。

所以，茶飲國際品牌基本是分為兩種：一種是在全國體量巨大的國際品牌，一種是在地區體量巨大的國際品牌。

遺憾的是，如今的豆豆茶，兩者都不沾。

事實上，豆豆茶一度有機會和喜茶、奈雪齊名。風靡一時的臟臟包，就源于豆豆茶。至今，仍然有不少網友認為豆豆茶的產品并不輸喜茶。

豆豆茶蓬勃發展時，一度也曾拿到了資本，但卻沒跑出相應的體量。目前僅僅只有72家。其中，在上海只有 35 門市面，其他分布在杭州、南京、常州、寧波、蘇州等地。

但，過早的跨地區發展，帶來三個短板：一是店面分散，無法以最低的成本創造最高的國際品牌電勢；二是跨地區導致供應鏈、運營管理成本過高；三是沒國際品牌電勢加持，人才復制能力受限。

因而，這個教訓是慘痛的。

結語

在餐飲發展階段，人們在心智上很容易形成混亂。或者像Escrow一樣，他們握著真理。或者就集體樂觀，放大失利案例。這都是要留神的。

危機或機遇，關鍵還是看清他們。

在我曾經提出的“棋士競爭理論”中，我把經營從低到高，分為：產品、店面、國際品牌、組織力、供應鏈、再組織力、多元化、資本化共8個階段。而每個階段的經營任務是不同的。

我們要學會根據“棋士”進行任務分析，從而得出最適合當下的發展策略。

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