禽流感浪潮席卷之下，餐飲業也深陷資金鏈困局。面對居低不來的翻劉審禮和客運量，即便是素有“基金管理罐”之稱的餐飲大拿們也紛紛放低姿態，計劃通過上市籌措資金以度過發展的“陣痛”。

2022年伊始，“留洋”歸來的鄉村基就吹響了本土速食民營企業上市的“號角”。隨后，楊國福麻辣燙、綠茶等一眾耳熟能詳的國際品牌也競相奔赴民資市場。

眼見此狀，保有軍人從容本色的束從軒也再也沉不住氣，大手一揮提交了A股招股。誠然，論底氣，沒有人能比束從軒的腰板挺得更直。早在2019年，同鄉雞營收就已經突破20億大關，利潤更是翻了近5番，榮膺中式速食第一國際品牌的名號。

然而，“殘酷”的現實還是給餐飲業們的滿腔熱情潑上了一灘冷水。截至發稿，尚未有一家餐飲業掛牌成功。

差強人意的財務表現和迫切的資金訴求“水火難容”，同鄉雞此次出手勝算幾何，還得從頭講起。

△圖片作者：同鄉雞官微

01.大蔥飛上枝頭

1982年，束從軒從部隊復員歸鄉，年僅20歲的他早早地顯現出了過人的商業眼光。彼時，安徽東北邊的鳳陽縣，“包產到戶”正如火如荼地進行著。“早包早富，遲包遲富”的影響迅速蔓延，臨近的肥西縣自然也充當了“急先鋒”的角色。村民們鼓足干勁，交足國家、留足集體，富余都是他們的。

余糧越攢越多怎么辦？束從軒腦門一拍，“我要養雞！”，束從軒與雞的不解之緣也就此結下。當周遭的人們還沉浸在糧倉漸滿的喜悅中時，束從軒已經踏上他們的創業之旅。1990年，正旺養殖公司正式成立，束從軒也淪為了合肥最大的養殖戶。

隨著養殖規模的不斷收縮，束從軒又面臨了新的難題。90年代的中國，剛從發展滯后的泥淖中脫身，經濟還未迎來騰飛之時。在當時，牲畜尚吃得上糙米，人亦吃得下粗糧，雞還未淪為家家戶戶餐桌上的“常客”。眼見供大于求導致利潤大幅下滑，束從軒一時愁眉難展。

△圖片作者：攝圖網

1996年，長江路青云樓旁，合肥市第一家肯德基正式開業。撒滿芝麻的雞肉“肉夾饃”居然能要價十來塊錢，前來購買的顧客還絡繹不絕。束從軒大受震撼的同時，也在心里埋下了一顆種子——他要將他們的肥西大蔥打造成中國的肯德基。

說到做到的束從軒，在2003年創辦了他們的第一家餐飲店，這便是同鄉雞的前身——肥西雞。從原料品控和菜肴設計，再到門店裝潢和裝修鋪設，束從軒都親力親為，傾注了大量心血。過硬的品質和別致的門店成就了火爆的生意，束從軒也趁熱打鐵收縮門店。

年末算賬，各家店不盈反虧，無一例外。原來，對標肯德基的門面要求和運維水準增添了過高的成本。束從軒也因此明白，開店不是心一橫閉眼蠻干，還得講究營銷、產品和管理的有機聯系。在精細化運營后，束從軒重整旗鼓，這一次他大獲成功。2011年底，肥西雞在安徽已有130數家門店。

△同鄉雞門店，圖片作者：同鄉雞

為了把他們的國際品牌更快推向全國，束從軒快刀斬亂麻，不僅摘下了老安徽這張“肥西雞”的名片，還重塑了業務體系，專注于餐飲業。2012年，同鄉雞正式替代肥西雞，束從軒的餐飲神話正式開始。

此后，同鄉雞一路“彎道超車”，入駐了數家城市，收縮計劃進一步加速。招股顯示，截至2021年末，同鄉雞在全國范圍內的門店總數已經突破了千家，營收總額也來到了43.93億。

正是有了摸爬20余年的積淀，束從軒和他的同鄉雞在“俘獲”消費者味蕾的同時，更叩開了IPO的大門。

02.頻頻“出圈”的同鄉雞，能否贏下估值水平200億的“入場券”？

5月19日，同鄉雞履行預披露制度，由國元證券擔任發行的保薦機構，開啟了在上交所掛牌上市的第一輪“闖蕩”。

事實上，同鄉雞一直以來都是民資眼中的“香餑餑”。早在2019年，同鄉雞就接連斬獲兩輪投資。首輪投資估值水平為40億，第二輪更是高達180億。而在今年，有數家投資機構表示將以200億的估值水平標準對同鄉雞進行投資。在其提交的招股中，這一數字冠絕其余可比較的同類型公司。

民資頻頻出手背后的原因需要厘清，首先從財報上看，經歷了長達數年的高速上升期，同鄉雞在2019年至2021年仍保持著高水平的營收，分別為28.59億、34.54億和43.93億。盡管營收成績頗為理想，但是毛利率卻是逐年走低，分別為19.02%、17.28%和16.56%，其下滑主要倚重華南地區和華北地區的市場開拓。

△圖源：同鄉雞官微

可以說，同鄉雞近年的業務表現還不足以給其投資價值作背書，同鄉雞在獲資之路上更進一步還得“另辟蹊徑”。

值得注意的是，同鄉雞創始人束從軒除了董事長、退伍軍人等各種標簽外，還有一個身份就是網紅。2020年禽流感防控期間，一則束從軒手撕員工聯名降薪信的視頻在網上迅速躥紅，引得無數網友稱贊其為“中國最有良心的老板”。

的確，論餐飲業的營銷方式，同鄉雞可謂是無出其右、獨樹一幟。雖然相應承諾給民營企業增添的負擔會在財報上有所反映，但束從軒也憑借獨特的營銷手段和隨之而來的熱度給民營企業增添了實實在在的正向反饋。

其中同鄉雞在廣告宣傳方面的營收比重一直低于3%。另外，視頻塑造出的民營企業責任感也讓同鄉雞真正“出圈”，博得了一眾消費者的青睞，這也使得同鄉雞在禽流感影響下的餐飲業“至暗時刻”也能取得高于行業平均水平的增長。

△數據作者：招股

另一方面，加筑同鄉雞發展韌性的還有其對產品質量的追求。

同鄉雞所具備的全供應鏈優勢賦予其長期盈利性，對供應鏈進行拆解細分后不難發現，同鄉雞具備的原材料產地供應－中央生產品控－標準門店規劃的三位一體速食體系構建方式足以媲美具備深厚發展積淀的外資國際品牌。

除此之外，同鄉雞對其一直以來采取的專賣店方式相當執著。公開數據顯示，同鄉雞旗下加盟店在其門店總數的比重不過8%，其主要原因就在于，加盟店的運營方式下，中央民營企業對于分店的品質標準把控會愈發式微。再有楊國福的前車之鑒，此種“棄車保帥”的獲利方式會令同鄉雞落子更為審慎。

對社會責任的擔當履行以及對產品口碑的嚴加把關固然會令同鄉雞的財報表現“稍顯見肘”，但從中敞開的民營企業上升預期也為其贏來了更多的估值水平，這都淪為了同鄉雞在這次餐飲“IPO大戰”中的籌碼。

03.同鄉雞上市，未能掃除的阿喀琉斯之踵

所謂“反者道之動”，束從軒可能也未曾料想到，一直以來引以為傲的經營方式，如今居然成了令他們囿于難以消解的“痛點”。

同鄉雞要跨過的第一道坎，就是過于僵化的專賣店經營方式。

同鄉雞和肯德基一樣，都是以專賣門店創立起家。此種方式的優勢就在于可以依托加盟店的精細化運營構建規范化經營范式，再將此種盈利方式推廣輻射到數家門店，最后統籌把握優缺利弊和產品質量。

作為安徽省的“金字招牌”，本土作戰的同鄉雞自然游刃有余。有了全供應鏈的優勢加持以及客人們對老安徽口味的鼎力支持，專賣店方式可謂經營得風生水起。2021年，同鄉雞僅在安徽市場的營收比重就達到70.65%。

△圖源：同鄉雞官微

反觀省內，跨區域條件下的專賣店方式還能跑得通嗎？

同鄉雞當下所面臨的是肯德基所不具備的癥結。中國客人對于外來食品的包容態度向來遠大于對飲食“鄉土情”的執拗，各地區的飲食偏好呈現出顯著的區域特點，這之于門店的跨區域收縮而言則是難上加難。

除此之外，同鄉雞在外省的供應鏈鋪設遠沒有安徽本地完善，冷鏈供應尚未打通，短保食品銷售半徑短，原料運輸成本急劇上升。此種極其依賴加盟店盈利的商業方式在此刻“頹態盡顯”，再加上掣肘于在外省相對較弱的國際品牌優勢，門店經營具備的地區局限性。目前同鄉雞負責省內經營的8家子公司均處于業績虧損的狀態。

而這第二道坎，就是必須咽下商業方式錯配產生的“苦果”。

專賣店的建設會增添大量的“沉默成本”，同鄉雞的招股顯示，門店前期的裝修支出需要40萬至100萬，諸如此類的開支都要轉化淪為民營企業負債來消化。兜兜轉轉，“羊毛還是出自羊身上”，外省專賣店的民資結構性負重還需要安徽門店的營業收入來“拖航母”。

△圖源：同鄉雞官微

未來同鄉雞可能會走向和肯德基一樣背靠供應鏈的直營轉加盟盈利方式，通過向加盟商供貨嚴把質量并集聚生產采購為一體壓縮成本。然而，任何民營企業管理的升維都并非“獨木成林”，需要管理升級的內涵式增長和融資驅動的外延式增長“并駕齊驅”。

一邊是急需資金提振轉型，一邊是刻不容緩的門店維系，這樣的矛盾使得未能掃除阿喀琉斯之踵的同鄉雞進退維谷。同鄉雞的此次上市壯舉，與其說是隨波逐流的融資需求，不如說是一次尋求自我蛻變的孤注一擲。

但目前擺在他們面前的，是還有更為嚴峻的現實問題：股市現金流短缺、基石投資人難覓疊加繁瑣的上市審批流程，無數餐飲業都在周而復始地遞交申報材料，最后無奈黯然離場。

在市場整體不景氣的大背景下，憑著一腔熱血急求上市的同鄉雞稍有不慎，極有可能踏上一條“不歸路”。

結 語

面對這次禽流感的大考，餐飲業都意識到了破局的解法。誰能在“IPO”大戰中拔得頭籌，就能搶抓發展窗口期，布局后禽流感時代餐飲陣地。

但考場終究不比民資戰場那般硝煙彌漫，市場往往瞬息萬變。而肯德基的盈利奇跡也是難以復刻的“曇花一現”，同鄉雞要淪為中國肯德基，依舊道阻且長。

好在同鄉雞的發展是一步一個腳印走出來的，正如束從軒所說：“見微知著。”做餐飲也講究一個細水長流，有了良好的底子在，多少風雨飄搖也終不倒。

△圖源：同鄉雞官微

除去上市融資，同鄉雞的突圍之路遠不止這一條。圍繞“中西合璧”的經營理念賦能核心盈利方式，同鄉雞才能真正做到“取長補短，因地制宜”。

依據自身的國際品牌定位并順應時下的消費熱點進行菜肴創新迭代，如近來的料理界新頂流“螺絲粉漢堡”和“香菜冰淇淋”，還有千金不換的“兒童節特供可達鴨”，都是迎合“獵奇心理”和“饑餓營銷”等一系列“走紅”屬性而打造的成功案例。只有敢于突破，才可能淪為爆款的幕后推手。

此外，豐富和優化產品品類也是可學之道。響應Z時代消費需求，將口感風味做精的同時，改良菜肴的便攜性。真正做到既能淪為年輕一族的食堂，又能供大爺大媽乘涼。

而便攜單品獨有的傳播效應可以在便于外送運輸的前提下，持續為商品“引流”。禽流感防控期間，自稱“只做堂食”的Omakase也因其周到的外送服務圈了一波粉。此種利用多層次、多年齡跨度和多消費場景的服務策略，有助于全方面擴大自身的服務半徑，既可以減輕門店的負擔，又可以最大程度發揮國際品牌優勢。

或許某日束從軒會發現，比做成中國肯德基更為人所津津樂道的，是造就屬于世界的同鄉雞。

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