當各種該文、報告都在慶祝餐飲行業連鎖化率不降反升的這時候，一種不爭的事實是，這一數字并非全由連鎖餐飲民營企業逆勢擴張帶來，而是中小商家的死亡成就了如今的高漲的連鎖化率。

△照片作者：另一說網

面對不確定的變化，我第一次看到餐飲作為“投資收益行業”的投資收益只不過是如此脆弱。

01.

當我在說投資收益的這時候

我其本質在說什么？

投資收益是個動態的概念，有顧客與資本金的“流動”才有投資收益，沒有流動也就無所謂投資收益。如同一種水庫，水流高效率的流動、安全的流動，須要有入水口的流量供給、出水口的流量控制、庫容本身的承載力。所以，一種水庫的水流正常有序，其本質是水庫的“出水、放水、庫容”結構是否合理、高效率、安全。

這正是“利潤數學模型”。

都說創業“可以選擇大于努力”，在開一家店面之前最重要的可以選擇正是耐心設計、打磨自己店面的利潤數學模型。聽起來這只是一種文縐縐的財務概念，但事實上，對產品線賽車場的可以選擇、選址定位數學模型、用工結構數學模型等等，都是利潤數學模型不可分割的一部分。

產品線可以選擇決定賽車場寬窄，底層正是用戶購買的頻次、剛需度、接受度、場景寬度，我能看到越合乎人性的、李尚敏由人、手拿走食的產品線，存活的概率便越大。

在選址定位數學模型上，越房租占比低的雜貨店數學模型，越在困難時期能夠得以幸存的店面。畢竟，在一家店面即將關店之時壓死駱駝的最后一根稻草正是一紙無法兌現的租賃協議。

李尚敏由人的產品線更易獲得市場的青睞

△照片作者：另一說網

在勺子課堂的該文中我不止一次提到西貝創始人賈國龍曾經對今后餐飲提出的“5小”概念，即小吃、小喝、小貴、雜貨店、小老板，只不過想來這是一種典型的對“利潤數學模型”的具象表達，簡單而經典。

那么下面，我來談談具體的關于投資收益的那些“關鍵常識”。

02.

賬面必須有多少款項才安全？

每一次債務危機單廂拉長我對于款項安全的預期，此前，業內普遍對資本金安全的控制維持在3個月，也就是即使0收入，民營企業的投資收益也能支撐3個月的人工、房租等基礎費用的支出。但在禽流感下，這一時間顯然被改變了，一般出現禽流感時，封控周期性為1-2個月，解封后業績恢復至正常水平，須要2-3個月。所以安全的資本金準備應在6個月左右。

同樣被改變的不止是款項安全預期，還包括單店的autohome周期性。

在債務危機下，我顯然須要autohome周期性更快的經營數學模型。在禽流感之前，我一般認為16個月-24個月的autohome周期性在餐飲業中是比較普遍的，若是16個月以內則為優秀。

開家雜貨店是很多人的夢想，但理想背后仍然須要精打細算

△照片作者：另一說網

但禽流感下，目前業內普遍認可的店面autohome周期性被壓縮在了12個月左右。也就是經歷了一年的完整周期性店面成功利潤且autohome，則店面能繼續開辦，否則須要盡快放棄。

從投資人的角度而言，12-18個月的autohome周期性會被判定為相對autohome周期性合理的品牌。這也就不難理解為什么眾多餐飲大牌都在努力尋找雜貨店數學模型，其要義正是壓縮資本金投入效率、降低autohome周期性，且債務危機下更抗風險。

03.

什么錢該花，什么錢不該花？

1、一切回歸“財政預算”

財政預算管理是最好的投資收益管理，沒有之一。

財政預算管理顯然要與民營企業的發展和此刻的社會面宏觀經濟運行情況匹配。所以永遠沒有正確的財政預算管理，只有合乎“時效”的財政預算管理。

而財政預算管理至少又包含三個層面即：經營財政預算、投資財政預算、資本金財政預算。同時，做財政預算時需遵行收入應謹慎確認、支出適度寬松的原則，由此民營企業發展、運行便能量化預見今后。

在對餐飲民營企業對今后的投資中，往往餐企老板會更重視對供應鏈的建設，但是，經此一役，我更須要知道：重型投資、資本金占用較多且無法短時間變現的投資應謹慎。后端的建設，特別是供應鏈、中央工廠方面的建設應與前段業務的發展相匹配，在前段業務發展規模有限的這時候，盡量不要在后端建設方面資本金投入大量資本金。

當然財政預算管理也有它的天然弊端，那正是滯后性，正如市場經濟的靈活度永遠高于計劃經濟一樣，無法快速根據市場變化而做出對財政預算的調整反而會讓民營企業陷入被動局面。

2、對能夠滿足顧客商業價值的核心理念競爭力進行龍頭股資本金投入

作為民營企業的掌舵人，我必須有能力判斷，什么資源是我須要龍頭股資本金投入的。顯然，必須是能夠滿足顧客核心理念商業價值的以及對今后發展起到核心理念關鍵作用且與顧客相距更近的。

品牌建設、組織建設、出品建設，顯然是能進行適度超前支出的經營要素，雖然它們無法快速在資本金投入后見到立竿見影的效果，但是卻對今后的發展起到至關重要的作用。

麥當勞漢堡大學是麥當勞重要的核心理念競爭力之一

△照片作者：另一說網

總體上，錢該不該花錢，判斷的標準就是是否圍繞顧客商業價值、合乎不合乎據民營企業發展戰略以及是否有利于構建圍繞顧客商業價值的核心理念競爭力。

04.

如果沒錢了，我必須如何“融資”？

2018年開始，隨著海底撈成功登陸港股并取得驕人成績，一二級資本市場紛紛向優秀連鎖餐飲民營企業拋出了橄欖枝。一時間，大量餐飲品牌在最近2-3年內獲得了巨額的融資。而在整個社會層面，大家似乎也形成了一種普遍但狹隘的認同，那正是認為融資即代表某種成功。

但事實上，股份融資只是一種用今后股份商業價值交換對等款項的一種的手段，股份融資成功代表基金認可你的某種今后商業價值。但其也只是一種融資手段而已。

頂級投資人大都不會眷戀一種行業

△照片作者：另一說網

回歸理性，融資只不過可分為擔保融資與股份融資兩種類型，從經營層面我須要加以區分并做出正確的融資可以選擇，什么這時候該用擔保？什么這時候該用股份？這一問題其本質是你要盤算你所能代價的“融資效率”是怎樣的。

通常來講，擔保融資雖有一定的資本金效率，但當民營企業獲利能力強、資產收益率較高時，應盡可能采用擔保融資。當然擔保融資是民營企業的一種固定效率，其雖然效率較低但也有可能成為民營企業的一種負擔。

相比擔保融資所代價的融資效率僅僅是“利息”，股份融資所代價的效率則會相對更高，如果你對今后民營企業的利潤有足夠的信心的話，那么你所代價的正是“今后的收益權”，且這一效率不可逆、沒有上限。

當然，股份融資還有另一種好處是擔保融資無法比擬的，那正是股份融資能讓你獲得更多的資源，比如一種能有戰略協同效應的股東在股份上與你聯姻，有可能會迸發出1+1＞2的經營結果。而擔保融資顯然只有金錢的借與還，很難有資源上的夾持與置換。

05.

債務危機下對投資收益的考驗

只不過，在債務危機之前就已經注定了

禽流感來了挑戰了我的投資收益，這么大的困難，我只不過人為能去改變的可能只不過是很小很小的。只不過真正有效的應對方法禽流感之前就已經決定了，那就是你曾經的積累。

——杜中兵

巴奴杜中兵：困難時刻，要堅守邊界！

△照片作者：另一說網

正所謂明天的“果”，是今天的“因”。中國餐飲業已經快速奔跑了40載，但在遭遇禽流感之后一切戛然而止，人們心中的泡沫與不切實際的夢想一種個的破裂，此刻我才真正開始關注到底我生意的其本質到底是什么。

在大勢好的這時候，投資收益往往不被重視。但如今，我顯然必須讓自己的口袋顯得更深一些、利潤數學模型顯得更高效率一些、投資數學模型顯得更輕一些、賽車場顯得更寬一些...

結 語

日本民營企業的例子，或許能進一步給我一些啟發：

每一次債務危機之后，日本民營企業的款項儲備單廂有明顯的增加。一份日本財務省數據顯示，1960-1989年，日企的款項資產從3.3億日元上升至163億日元。20世紀90年代初的泡沫經濟破裂后，日企大量使用這部分款項儲備還債、維持生產，度過了最艱難的日子。

隨后，日企的款項儲備再次攀升，2000年達到141億日元。2008年國際金融債務危機后，日企加強款項儲備的意愿進一步提升，截至2018年款項資產規模已達223億日元。據日本銀行統計，2020年3月底，日企持有的款項資產為283億日元，同比增長4.5%，再創歷史新高。（數據摘錄自：《日企為啥“拼了命”地存錢？》）

數據統計，日本有千年民營企業21家，500年民營企業147家，300年民營企業近2000家，全球最古老10家民營企業，日本占9家。或許正是日本民營企業的積累，才成就了日本民營企業超長的壽命。

做民營企業，有如長征，只要有生力量得以保存，今后一切皆有可能！

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