據企比比信息顯示，2021年1-11月，餐飲行業注銷或凍結了80.9家店店面。2022年一季度，餐飲有關民營企業共凍結注銷37.3家店；甜品有關民營企業共注銷凍結1.2家店。

2022年或許更難。截至9月初，禽流感還在不同的城市、不同的地區間歇性爆發，堂食封閉，業績受損。未來，還有許多咖啡店舉步維艱。

餐飲人該如何踏進困局？該如何規避6大征途？

中秋假期短暫休整之后，《什么值得加盟》繼續恢復更新，帶來更多思考。

01

18個月凍結118.2家店大排檔

餐飲經營面臨“6大”巨盾一刻

據企比比信息顯示，2021年1-11月，餐飲行業注銷或凍結了80.9家店店面。而2022年一季度，餐飲有關民營企業共凍結注銷37.3家店。

這也許意味著，18個月，就有約118.2家店大排檔凍結或經營不善。信息讓人觸目驚心。

△2022年一季度餐飲閉店情況一覽，圖片源自聯商網。

另據《聯商網》不完全統計，2022年一季度餐飲行業態共有近300家店面宣布關閉，涵蓋33家民營企業。其中關店數量較多的有賢合莊、海底撈、海倫司酒館、味千拉面、趣巴渝、水煮道、東方既白、謝謝茶等民營企業。

為什么會有那么多咖啡店折斷？折斷的原因有哪些？我們透過案例發現，餐飲征途有“六大”巨盾一刻。

1、新店位置偏僻無客流，瀕臨經營不善。

這類咖啡店的特點是，其一般為新店；咖啡店的菜品和定位本身沒問題，但為了節約成本，選擇了偏僻的位置。

正常情況下，這樣的選址都自帶風險，更何況禽流感模式下呢？

2、咖啡店定位違背市場規律，不被用戶所認可。

這類咖啡店的特點是：項目操盤者為餐飲行業新人，他們的行業市場分析技能偏低，或缺乏創新技能，不能滿足顧客的需求。在日益激烈的市場競爭中敗下陣來，屬實正常。

3、禽流感影響咖啡店經營，商家難以存活。

這類咖啡店的特點是：咖啡店風險管控技能差，容易在災難面前暴露問題。比如說：受到禽流感影響，因為獲客手段單一，資金鏈不充裕，立即折斷。

4、國際品牌化擴張過快，缺乏多店面經營技能持續虧損。

這類咖啡店的特點是：國際品牌多為加盟店發展成連鎖店，過往強依賴線下，對于線上經營不理解。在連鎖化過程中發生經營不善，出現多地店面虧損情況。

5、老字號線上轉型困難，面臨經營不善。

這類咖啡店的特點是：一般為老字號，線上經營意識弱。在禽流感和線上轉型的需求下，缺乏正確的經營指導，經營出現困難。

6、咖啡店關鍵階段人員飛速流失，導致經營人員斷層。

這類的特點是：商家在擴張或關鍵發展階段，但是由于組織力、管理技能欠缺，導致人員流失，業務無法開展。

02

從0到1難在理想太多，方式太少

事實上，禽流感只是壓垮咖啡店的最后一根稻草。

許多失敗案例的關鍵，還是缺少正確的方式和指導。而那些成功踏進“巨盾一刻”的咖啡店，無一例外，都是找到了解決問題的方式。

在北京，重八牛府甜品店連續7年排隊等候。但其創業之初，卻差一點折斷。

7年前，開首家店時，其創始人杜坤選中了海淀最火的女人街。在他眼中，學生如潮，租金又低。但是鄰居商家都勸阻他：這條街上，沒有哪家店能干過三個月。

杜坤偏不信這個邪，“那是別人，我的店沒問題。”結果開業三天才來了一桌顧客，還吃了不到半小時就跑了。

看著店里寥寥的顧客，連員工也想著跳槽。杜坤懵了：真的像旁邊鄰居說的那樣，這店是開不下去了。

最后，杜坤決定用最傳統的方式靠挨家挨戶把顧客吸引過來。

每晚中午的11點到下午2點；4點半到晚上的8點。他都會準時站在街口挨家挨戶。后來終于來了一桌顧客，還是自帶蔬菜和肉。

7年后，再回憶那段掙扎的歷程，杜坤感慨不已，“每一種愿意接著你的傳單，走進你店里的人，都是對你的一種救贖。”

但是，最終拯救重八牛府的，是來一偶然杜坤得知的攜程“禁品活動”。

有一次，他在街上聽其他人聊到攜程剛剛上線了禁品活動，只好他人生第一次借錢參加了這個活動。結果，第一天推出之后，店就已經開始滿座了。

從那天已經開始，因為“排隊等候效應”的影響，重八牛府已經開始真正的恰好了。加之杜坤在顧客寥落的那段時間修煉了很強的產品出品和服務技能，排隊等候火熱持續了7年多之久，2017年，重八牛府還登上了大眾點評的“必吃榜”。

03

從1到3，難在直覺太多，量化工具太少

我們看到許多餐飲人善于捕捉機會，卻在如何做大，實現持續贏利上，缺少更有效的方式。餐飲行業有一種說法：好店不過三。說的就是這個困局。

三亞“不仔客海鮮”創始人應偉的開店經歷就是這樣。

當初，應偉看到三亞餐飲宰客的新聞，覺得這是個“掘金”的機會。只好，在三亞開啟了自己的首家海鮮店。

圖片來源：攝圖網

開店之初，非常成功，不仔客海鮮迅速成為“網紅”。基本上每晚中午跟晚上都是滿座，許多人甚至愿意恰好一種小時，也要吃到“不仔客”的海鮮。即使店面周邊引來許多模仿者，依然無法撼動“不仔客海鮮”火熱的人氣。

當時，應偉認為，自己遇到了一種比較好的市場，既然首家店可以火熱，那么我在亞龍灣、海棠灣應該照樣可以火熱。

只好，應偉很快將兩家新店落地。但，現實跟預測的差距很大，新店不僅沒有火起來，還虧了錢。并且，由于在分店上投入精力過多，連賺錢的創始店也已經開始不賺錢了。

“兩家店差不多虧了七八十萬。”應偉說，那段時間基本上都失眠，擔心一轉身店都虧沒了。每晚打二十多個電話，想辦法扭轉虧損。

經歷了兩家店虧損之后，應偉認識到，自己的技能并沒有達到開如此多的店。只好，應偉已經開始收縮：“當時我們做了一種動作，就學習首家店的模式，復制開好二店、三店的關鍵點。比如說把產品、服務、經營的細節把控做好。”

有意思的是，帶應偉踏進困局的除了海量的學習，還有外部的評價體系。比如說，攜程的“拼團活動”。

應偉說，拼團活動一方面是商家透過平臺讓出了利潤。另一方面就是商家獲得了一種對運營評估的反饋機制。針對每一天顧客的反饋，商家可以第一時間做出調整。

正是從拼團活動已經開始，“不仔客海鮮”不僅有了線上持續的熱度曝光，更透過拼團裂變的顧客，帶動了更多顧客的關注。

應偉說：如今的餐飲運營，拼的已經不僅僅是加盟店的運營技能，更重要的是互聯網數字化對年輕顧客的吸引和持續的國際品牌曝光技能。

04

餐飲人需要擁有更多widget

禽流感之下，每晚都有咖啡店經營不善，每晚也都有咖啡店踏進困局。

每一種不服輸的餐飲人，除了要比過去更勤奮，還要多準備一些重大決策widget。

現在，我們已經有非常多的工具可以使用，經營管理也不再是盲人摸象一般的拼經驗。

比如說，有些優秀的餐飲國際品牌，不去干擾“大眾點評”的評價，而是利用顧客反饋來監督店面運營管理。

比如說，有些聰明的創業者，透過攜程送餐信息，搜索店面周邊的爆品，以此來調整自己的菜單，實現了銷量的提升。

比如說，有些禽流感中成長起來的新銳餐飲國際品牌，會透過專門的送餐代運營機構、國際品牌推廣策略整合機構來“集約式作戰”，找到更合適、更精準的渠道引流和復購，以更小的代價來拉動營業額提升。

有夢想，更要有方式。一種人的“思維模型”取決于你大腦中用于做重大決策的widget。當你擁有的widget越多，你就越能做出正確的重大決策。更何況，方式就在那里，等著你靠近。

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