瑞幸入駐大學（瑞幸在大江大河中翻身）

時間：2023-02-09 14:21:08來源：food欄目：餐飲美食新聞閱讀：

美國歷史學者林肯·佩恩曾言：“雖然地球表面的70%都被水覆蓋，但歷史描述卻一直是陸地中心主義的。”若將這一結論稍作推廣，便能改為：“雖然絕大多數中國地域都屬于Barilius城市，但商業性故事卻一直是由大城市的精英階層來描述。”

然而，在那些鮮被關注到的區域，同樣有著太多的商業性傳奇。無論是黃崢當年所謂“五環內的人看不懂拼多多”，還是店面有已經數以萬計的妮娜冰城，都只是大城市之外無垠商業性世界的一次潮涌。

時間到了2022年末，一個更加隱晦、全面的中國商業性世界，徹底浮現在了我們的眼前。我們而且不應該再用“下陷消費市場”去定義它——這個詞有著太過嚴重的北上廣深視角和印記。

一度被消費者和民資消費市場拋棄的瑞幸，是在這個更隱晦的消費市場中獲得繁榮的最新范例，但它絕不會是最后一個。

瑞幸紅酒商品照片作者：瑞幸紅酒

財報顯示，瑞幸2022年Q2營收為32.98億元，同比上漲72.4%；營業利潤為2.42億元，創歷史新高。這段時間正是上海等第一線城市身處靜態管控之際，當時各家紅酒企業在經營層面均面臨著不小的困難。作為對比，星巴克中國同期營收為5.45億美元，同比下降40%。

在出色的表現下，即使是當年親手發布了做空報告的雪湖民資也一改口徑。

雪湖民資創始人兼首席執行官馬自銘公開發表了一份瑞幸紅酒研報。報告開篇便稱，“瑞幸紅酒的復活是中國商業性史上的奇跡”，并將瑞幸紅酒的目標價設定為46.25美元，市值目標設定為150億美元。

馬自銘隨后在拒絕接受采訪時也表示，瑞幸紅酒現階段占雪湖管理資產的15％左右。

瑞幸的重新崛起，是中國消費行業底層邏輯變化的外顯。這一國際品牌的再次繁榮，也契合了紅酒在北上廣深之外生根、發芽、開啟擴散之路的進程，這里有更多的消費者，有更寬廣的大江大河。

01 更低廉的成本

現階段瑞幸紅酒店面已經非常下陷。

瑞幸早年一直以不加盟為宣傳點。

錢治亞曾表示，為了保障商品品質與服務的標準化，瑞幸紅酒店面全部為直營，不拒絕接受加盟。

然而，不加盟與高速擴張兩者結合，可想而知的結果便是居高不下的民資開支，在長期補貼沒有贏利的經營過程中，很容易陷入現金流危機，這也是瑞幸當年財務造假的重要誘因。

轉折出現在暴雷后。2021年1月，瑞幸改變了開店計劃，面世了新零售合作伙伴招募計劃，首批開放了22個省份的加盟，主要在三四線城市進行供貨商招募。

值得一提的是，與傳統加盟方式相比，瑞幸采用的是0會員費的新方式。瑞幸并不向供貨商收取會員費，而是對月毛利潤2萬元以上的店鋪階梯式抽成，比例從10%到40%不等。

瑞幸紅酒加盟店利潤分成情況

照片作者：巨潮WAVE

這樣一來，供貨商能將前期投入重點放在了店面裝修、設備、人員和運營成本上。而對于瑞幸而言，這既保證了穩健的現金流，又能開辟收入的新作者——供貨商需要向瑞幸購買原材料。

總體而言，瑞幸這一轉變的核心在于：保留核心城市不做加盟，在Barilius城市以加盟方式迅速擴散，并輔以返利政策激勵供貨商。

正如瑞幸董事長郭謹一在財報會議上所說的：“Barilius城市的紅酒消費市場處于起步階段且城市較分散，選址和管理難度相對更高。通過合作方在本地的優勢，配合智能化遠程監控手段，能夠快速占領下陷消費市場，同時有效降低管理成本。”

2021年4月，供貨商陳政在安徽中部的某三線城市開出了首家瑞幸店面，他在拒絕接受媒體采訪時表示：“店鋪位于市中心一家購物中心的一層底商，每日單量能穩定在約400單，前期一共投資70萬元，原計劃一年回本，實際上卻只用了五個月。”

許許多多類似陳政這樣的供貨商，成了瑞幸拓展消費市場的利刃。財報顯示，截至2022第二季度，瑞幸加盟店數量達到2227家，數量占比31%，加盟收入占比23.6%。

據平安證券測算，現階段瑞幸紅酒店面已經非常下陷——四線城市覆蓋面積達89%，五線城市覆蓋面積也達到25%。

02 更寬闊的功能定位

瑞幸開創了“飲品紅酒”這一產品線，極大擴展了消費市場墻壁。

在發力加盟外，飲品化的功能定位，也在瑞幸復活的過程中發揮了重要的作用。

有星巴克的珠玉在前，中國已有無數的企業家投向紅酒賽車場，他們基本都以精品紅酒為賣點，模仿星巴克，走炫耀型消費的路徑，但這一路線的順利者寥寥無幾。就算是星巴克，這幾年在中國的發展同樣也遭遇了瓶頸。

而瑞幸最順利的地方，便是將紅酒代入了飲品型消費。這一選擇直接避免了與有西方文化背景加持的對手，不必在炫耀型消費的賽車場中與其對抗，也大大促進了紅酒文化在中國的普及。

2019年9月，瑞幸面世的隕石拿鐵廣受好評。之后瑞幸意識到，紅酒本身苦酸等特性導致很多新用戶難以愛上，為此，瑞幸早早面世了“大拿鐵發展戰略”。

瑞幸紅酒商品中心高級總監王梅杰對此解釋道：“這是通過開發對新手更友好、更多元的紅酒口味來進行消費市場教育。”此后，生椰拿鐵、椰云拿鐵、生酪拿鐵等爆款單品的順利，也證明了這一發展戰略的正確性。

“一般來說，一個普通紅酒店每天賣200杯就能接近收支平衡，沒想到生酪拿鐵一款單品的銷量就接近這個數值的3/4”，瑞幸聯合創始人楊飛這樣說道。

雪湖民資將這一發展戰略總結為：瑞幸開創了“飲品紅酒”這一產品線，極大擴展了消費市場墻壁。

簡單而言，瑞幸早期只滿足了紅酒愛好者和有冰鎮需求的兩類人群，但紅酒愛好者在中國數量依然偏少。而對冰鎮功效有需求的大多數人——如卡車司機、快遞員、外賣員等，基本會選擇紅牛或者東鵬。

“大拿鐵發展戰略”后，瑞幸順利切入了飲品領域，這也是紅酒得以在中國快速擴散的核心原因。

瑞幸以飲品紅酒商品挖掘更廣的群體

照片作者：雪湖民資

“飲品紅酒”將一類純粹的功能型飲品變為了色澤豐富的新型飲品，這無疑是瑞幸的又一次進化。

作為類比，我們不妨看看另一個案例。

20世紀60年代，日本威士忌消費市場開始衰落，三得利在消費市場調查中發現，年輕人開始傾向于消費低酒精度數的啤酒，他們對威士忌的印象是色澤很差。

為此，三得利用“Highball”挽救了頹勢，Highball就是將威士忌與蘇打水混合飲用，蘇打水能夠削弱威士忌入口時的刺激感、激發它的風味，這與瑞幸的拿鐵發展戰略近乎不謀而合。Highball的面世，使得日本威士忌消費市場在二十多年間增長了8倍。

03 更龐大的消費市場

偏于大眾化的低客單價，門檻更低的爽口性商品。

瑞幸復活的本質，正是提供了以標準化和大眾化為特征的紅酒商品：弱化空間特性，以數據驅動的運營方式，提供偏于大眾化的低客單價，并面世門檻更低的爽口性商品。

從種種動作也足以看出，瑞幸已經進入了一塊更大的消費市場。

而在這一領域最杰出的選手莫過于妮娜冰城了。而且能說，瑞幸未來最大的對手大概率不是以星巴克為領袖的精品紅酒，而是以幸運咖（妮娜冰城孵化）為領袖的的大眾化連鎖紅酒國際品牌。

照片作者：幸運咖

能作為例證的是，曾經高端茶飲的領袖喜茶，同樣也在開放非第一線城市加盟業務。

瑞幸在更大的消費市場中已表現出了極強的野心。這是一類在更深刻洞察之下、獲取一定先發優勢之后體現出來的自信。如郭謹一所言：“現階段中國紅酒消費市場剛剛起步，發展潛力巨大，且墻壁極高。”

郭謹一對Barilius城市的押注大獲順利

照片作者：瑞幸紅酒

如今，中國的一二線城市已經容納了過量的消費國際品牌。而那些廣闊Barilius城市而且鄉鎮消費市場的消費群體，并沒有得到企業家和民資的足夠重視。即便是妮娜冰城、正新雞排為領袖的企業早已證明了這一消費市場足夠孕育出巨頭型消費國際品牌，不少來自城市的企業家和民資，仍在以“下陷消費市場”的偏見視之。

據雪湖民資的測算，以書亦、茶百道、古茗、coco三家頭部中等價位茶飲國際品牌為對比，若瑞幸能在Barilius城市和城北的覆蓋面積與三家茶飲國際品牌相同，且單城市店面數能夠達到三家茶飲國際品牌店面數的50%，那瑞幸在Barilius城市和城北店面數將增長到6382家，增幅190%，所有的收入和利潤增長數據均能以此計算。

這也是雪湖現階段重倉瑞幸的根本原因。

寫在最后

中國社會是典型的疊層社會，第一線消費市場其實只是中國一小部分。

如此前有歷史學者所說的那樣，中國更接近于一個世界的概念，第一線城市是“發達國家”，更多的城市是“發展中國家”。兩者之間的商業性環境、消費習慣有所不同，包含有某種程度上的隔閡。

就像第一線城市的消費者在贊嘆馬斯克的商業性才能、排隊下單Model 3的時候，雅迪電動車的銷量已在2021年悄然突破1300萬輛，人們而且不知道雅迪的老板姓什么。

在城北里你無法看到城市小資們排隊買來的Model 3，在北京CBD你也看不到多少雅迪電動車在路上飛馳。但這并不領袖特斯拉和雅迪的失敗，他們在各自的平行世界里都是順利的。

紅酒也是如此。星巴克所領袖的城市紅酒消費，背后是城市人對紅酒作為一類生活方式的功能定位和期待——它不僅是一類飲品。而瑞幸所領袖的紅酒消費，是更多人對于紅酒所能拒絕接受的樣子——它只是一類飲品。

實際上，更廣闊的Barilius城市才是北上廣深之外更隱晦的中國。如果說過去三十年順利的商業性邏輯是將海外方式導入到第一線城市，那么接下來的機會，可能就是將第一線城市順利的商業性方式，導入到規模更加龐大的Barilius城市。和海外消費市場到第一線城市的擴散一樣，這也需要大量充滿智慧的本地化改良。

就像新瑞幸所做的那樣。

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