銀鷺“歸巢”——猜想與反思

與大企業品牌在國際舞臺長袖善舞相異，中國一批中小企業品牌卻在發展過程中逐漸丟了“身份”。最近商務部已正式通過了雀巢收購銀鷺60%股權案的經營者集中反壟斷審查，這預示著銀鷺即將成為雀巢旗下的子品牌，銀鷺的“中國食品制造專家”的夢想看似已無法實現，“食品制造專家”可以有，但“中國”將不在。

河南食品網訊：

　　最新發布的BrandZ全球最具價值品牌100強中，有47家美國品牌入選，接近“半壁江山”，世界頭號強國的品牌支撐力再次凸顯。盡管此次中國也有12家企業入圍，但是除了百度、騰訊、平安和招商銀行，清一色都是國字頭企業。

　　與大企業品牌在國際舞臺長袖善舞相異，中國一批中小企業品牌卻在發展過程中逐漸丟了“身份”。最近商務部已正式通過了雀巢收購銀鷺60%股權案的經營者集中反壟斷審查，這預示著銀鷺即將成為雀巢旗下的子品牌，銀鷺的“中國食品制造專家”的夢想看似已無法實現，“食品制造專家”可以有，但“中國”將不在。

　　銀鷺“下嫁”猜想

　　猜想一：優勢對接

　　當雀巢來襲，銀鷺為何選擇“歸巢”?這是很多國人的疑問。作為國內食品行業知名品牌之一，銀鷺2010年的銷售額約為54.6億元，其八寶粥和蛋白飲料產品領跑國內市場。銀鷺犯得著背靠大樹好乘涼嗎?

　　當然，如果從互補性來看，雙方確實有各取所需的協同效應。首先從產品上看，由于雀巢在咖啡、奶粉、瓶裝水等市場保持領先，與銀鷺的主打產品不沖突，二者合資后可拓寬雙方的產品線。尤其目前含乳飲料尚未形成與茶飲料、果汁飲料、碳酸飲料一樣強大的大飲料品類，未來肯定會成為食品企業發力的重要戰場，銀鷺的乳品飲料具有巨大的潛力可挖。其次，從區域市場劃分來看，雀巢占據東西部市場，銀鷺在華東、華南有較強的品牌影響力，就市場覆蓋面而言，銀鷺產品多布局在中國二三線城市，而雀巢產品主要集中在一線城市，二者很容易完成渠道的共享，這些條件無不體現了兩者的互補性。

　　猜想二：發展瓶頸

　　很多企業家常講，品牌就像自己的孩子一樣。既然如此，單純為了尋找優勢而選擇將含辛茹苦多年養大的品牌售予他人，這個邏輯就和一個父母看見人家過得錦衣玉食而想把孩子賣掉一樣不靠譜。因為賣孩子有一個前提，自己日子過不下去了。

　　盡管銀鷺的發展在外界看來光鮮無比，其肯定有不為人知的經營壓力和發展瓶頸，否則不會有賣的必要。其實，食品加工制造業近兩年比較大的困惑就是原材料上漲利潤下降。以娃哈哈為例，最明顯的是宗慶后及其家族今年相比去年財富縮水120億元，主要原因是娃哈哈2010年凈利潤下降了2成，盡管銷售額上漲了27%，但成本大幅攀升已是不爭的事實。

　　此外，食品飲料行業競爭又異常激烈，像雀巢、好麗友、樂天等外資企業在牢牢占據高端市場后，逐漸將產品組合向中低端市場滲透。在資金、研發、產品力等方面都更勝一籌的跨國企業給中國食品企業帶來更大的經營壓力，中國食品制造企業一度苦不堪言。

　　猜想三：品牌短視

　　此次并購難免讓人想起08年轟動一時的可口可樂并購匯源案，當時此案的被關注程度要遠遠大于銀鷺雀巢的聯姻，雖然最終結果是以被叫停告終，但朱新禮留下了一句名言，至今還總能被國人提起：“企業要當兒子養當豬賣”。

　　出現此現象的最根本原因是品牌短視行為，品牌作為企業家退出機制中快速實現暴利的最后一個籌碼。 這種思想意識進一步催化了“生了孩子而不養孩子的發展怪圈”。

　　一直以來，中國飲品行業里長青樹不多，失敗的例子比比皆是，健力寶，旭日升，樂百氏，等等。其失敗的根源都與品牌短視有關，其中很多企業品牌做大之后，頭腦發熱開始搞多元化經營，因為市場機會太多，做實業不如做投資、做房地產的發展快和容易。于是便將經營很辛苦但最有價值的主業品牌嫁入豪門，想依托豪門的能力做大做強，自己則可以抽身做來錢更快的投資、地產以及其他產業。這也是民族品牌“hold不住”的主要原因之一。

　　對于銀鷺這種以單一產品做大的企業品牌來說，市場競爭壓力和風險更為巨大。銀鷺在八寶粥和花生奶領域雖然取得領先，但同時也預示著未來的增長瓶頸。盡管銀鷺做了多元化的嘗試，將業務拓展至房地產、重工、電子、鍋爐等產業。但這種依托主業品牌的不相關多元化是有問題的，它的資源不能夠實現共享，能力無法協同，最終可能會拖累其多年打造并賴以支撐整個企業前進的銀鷺品牌。所以，銀鷺不應在重工、房地產領域繼續大力度開疆擴土，而應在原有的主業上拓展品類，繼續鞏固銀鷺的品牌地位，這才是品牌正向投資之道。如果未來銀鷺等于重工，也等于房地產，這種以銀鷺品牌作為其多元化投資堅強后盾的做法無疑會稀釋銀鷺品牌的認知價值。最終結果只能是主業品牌創新乏力，在激烈的市場中難免力不從心。

　　中國品牌反思

　　無論銀鷺出于什么樣的目的選擇“歸巢”，都需要我們進行反思，這種反思應該脫離民族主義的狹隘思想，基于市場行為和品牌戰略正確的認識。

　　我們都不期望看到民族品牌再次泯滅。但我們不用帶有太多民族主義情緒，認為賣品牌就是賣國，認為品牌應該“死了都不賣”，外資企業一定有市場陰謀論等等。誠然，我們看到了一些民族品牌被收購之后漸漸淡出市場的現象。這種現象早期會比較多，往往雙方成立的合資公司是不盈利的，但外資公司可以通過輸入原材料、技術支持等途徑獲得利潤，反而雙方的合資公司處于虧損狀態，這其實是用資本杠桿打倒消費市場競爭對手的手段。

　　如今的并購并不意味著只要民族品牌落在外資手上就一定會被雪藏，一定會消失。外資收購任何品牌都是基于公司的發展戰略。我們唯一的擔憂就是子品牌在依托于公司的整體發展戰略下，它命運的不確定性。我們都知道60%股權的含義，盡管雀巢承諾保持銀鷺品牌的獨立自主，但銀鷺是沒有話語權的。雀巢下一個目標徐福記也是60%股權收購，這倒不是什么陰謀，而是徹底的陽謀，是個簡單的市場行為。

　　在市場行為中，品牌是有價的，本身有價值，也能賣個好價格。但我們該思考，為什么中國不能夠產生像雀巢這樣的百年老店，排名第一的食品企業。同樣是品牌，為什么有如此大的差距?

　　其實，真正的關鍵在于品牌背后的管理思維和能力。作為世界上目前最有品牌價值的蘋果公司，正是立足于其持續的創新和品牌管理能力，不斷推出Ipod、Iphone、Ipad等激發信仰引領時尚的產品，最終才得以成為最貴的公司。如果其偏安一隅專注于蘋果電腦，或者盲目擴張做蘋果地產，蘋果今天就無法超越美孚成為市值最高公司，并且超過谷歌成為最有價值品牌。這得益于其強大的品牌管理思維和能力。

　　相反，國內很多民營企業不會甘于在主業持續創新并開展深度的品牌價值鍛造的，因為行業外有太多機會，而自己又不具備在主業持續品類創新的能力，只能分散經營。 如果這種分散經營不能立足于核心主業產生協同力，品牌價值在產品更新速度日益加快的今天，不斷弱化是必然的結局。

　　試想，假如某一天世界第一食品巨頭雀巢也做房地產，也做重工，也做電子，雀巢還是“雀巢”嗎?我想，雀巢也該賣了。
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