1，

我投資的第三個企業，是做餐飲連鎖的——唯獨這次失敗，讓我至今耿耿于懷。

在這次失敗中，問題最大的，責任最重的，居然是我自己。

首先，做個餐飲品牌，一直是我的執念。

2008年底，我跟兩位表姐合伙，在深圳龍華開了家四百多平米的火鍋店。

火鍋店的馬路對面，是龍華當年的地王小區錦繡江南；火鍋店的旁邊，是四星級酒店皇庭大酒店和皇庭水療會。

因為管理不善，定位不清晰，沒有特色菜品等原因，兩年后關門了。

2010年，鄭大師弟侯玉生，找了我表弟做合伙人，要在新鄭大西門的祥營村開米線店，同時針對鄭大學生，探索校園外賣項目，找我要投資。

我在新鄭大開店的時候，他幫我站過柜臺，發過傳單，我表弟又是他的合伙人，有這兩個情分在，加上我自己對餐飲行業的執念，我就把僅剩的七萬元錢，全部投給了他。

祥營拆遷，導致他不得不關了米線店，算算賬，我又賠進去了兩萬塊。

我是個喜歡跟自己較勁的人，在餐飲投資上的兩次失敗，讓我萌生了一定要做成一家餐飲企業的執念。

這個執念，在我投完劉總與謝超東之后，變得更為強烈。

我結合自己做顧問的多年經驗，圍繞餐飲行業，設計了一套完全不同的打法。

這個創新與試錯，讓我再次虧損兩百多萬。

2，

傳統的餐飲行業，最多有四種打法。

第一種打法，是夫妻店模型。沙縣小吃，蘭州拉面，大多是這種模型。

這些店鋪的經營者，是農村出來的，不會把自己的勞動力當作成本，只要有錢賺，從早上六點到晚上十二點，他們可以一直營業。

每個月的營收，減去房租水電，還有物料成本，他們就全部算做了盈利。

比如投資10萬元，當月產生30000元的營業額，扣除材料成本后，毛利潤50%，就剩下了15000元；他們減去5000元房租，再減去1000元的水電雜費，就認為自己當月賺了9000元，一年賺10萬，比起自己種地的收入，非常不錯，也非常滿足了。

夫妻店的生存能力很強，但是品牌意識不夠，產品研發和服務升級的空間有限，就有可能隨著時代的發展，溫水煮青蛙，逐漸被市場淘汰。

第二種是直營模式。投資開一個飯店，然后聘請職業經理人，聘請員工；單店盈利后，自己再出資開第二家店，第三家店……

因為個人的資金有限，管理張力也有限，直營模式比較穩，但擴張速度慢。

直營店的員工，都是打工人身份，工作積極性和創造性不夠，不可能將全部心思用在工作上。

同樣按照投資10萬元，月薪6000元雇傭1個店長或者經理，月薪3000元雇傭1個員工，月營業額30000元，毛利潤50%——這個賬算下來，15000元減去5000元房租，再減去1000元水電雜費，再減去6000元+3000元的工資，老板沒有任何利潤！

他投資10萬元，一年到頭，一分錢本錢沒有收回來，這個生意就很糟糕，他絕對不會再干下去的。

做直營店連鎖的，開上50家店，雇傭200人，遇到這幾次疫情，除非能融資的上市公司，幾乎沒有能扛得住的：數月沒有任何收入，但50家店的房租要交（50萬/月），200人的工資要發（100萬/月），社保等費用要續……

我顧問過的一家企業，員工1000人左右，公司資金鏈緊張到發不出工資時，想裁人，但裁人就要補償給員工N+1的過渡費，需要一次性拿出更多資金才能合法裁人——這讓企業陷入了兩難境地：發不起工資了，才想著裁人；想要裁人，就要一次性發出更多工資和補償款。

被裁的員工，本就會對企業主心懷怨氣，再加上拖欠補償費用或者工資，大多會把企業主告上法庭，或者申請勞動仲裁……

企業主想通過我們融資，我們通過企查查一看，企業主近期遇到這么多訴訟，便也選擇明哲保身，不敢再雪中送炭了！

好吧，也扯遠了，這個話題也收一收。

夫妻店的生存能力，在所有的餐飲模型中，是最強悍的。看看沙縣小吃和蘭州拉面，不管是窮鄉僻壤的鄉鎮上，還是北上廣深的市中心，他們都能頑強地存活下來。

我想到的主要原因有四個：（1），他們的期望低。他們對比的收入參照物，是做農民時的種地收入。（2）他們最能吃苦。他們對比的辛苦不辛苦的參照物，是做農民時的風吹日曬雨淋，所以最能熬得住苦。（3）賺錢全部算自己的，積極性最高。（4）虧錢也全部是自己的，而且可能是自己的全部家產，所以壓力最大，心思精力就全部押在了單店經營上，不會三心二意。

雇傭經理人做的飯店，碰到這種不要命干活的夫妻店，跟你做同質競爭的話，九成是死路一條——他們可以不計算夫妻二人的勞動力成本，一直對抗下去，我們聘請的員工，三個月不發工資，就會散伙，還會投訴你。

第三種模式，是加盟連鎖。自己開幾家樣板店，探索出盈利模型后，向外輸出模型，吸引準備創業的“夫妻”、“兄弟”，把品牌方的品牌公信力和產品研發能力，與夫妻店的頑強生存能力，結合起來。

加盟模型也分為兩種：（1）自營店賺錢的，但是管理能力和資金儲備有限，所以采用加盟模式，輸出盈利模型，讓加盟客戶賺大頭，自己賺取加盟費或者流水抽成，這是正常的商業模型。

（2）自營店也不賺錢，但卻通過各種手段，將自營店的人氣做起來，對外宣傳是盈利的，忽悠別人加盟，收取加盟費和流水抽成，這就是純粹的做局了，絕對稱得上詐騙——入局的加盟店，百分之九十都會賠錢。

我了解的就有一家餐飲連鎖品牌，開店之后，瘋狂做活動，充500元送500元，充1000元送1000元，但是給你限定時間消費。

客戶看到這么實惠，都紛紛充值，然后排著隊消費，變相幫助企業制造了生意興隆、人滿為患的單店運營假象。

看了他們的廣告，到總部考察的加盟客戶，到店鋪前觀察了幾天，看到這些店鋪天天爆滿，就確認這個模式是肯定賺錢的，于是迫不及待地交了加盟費，最后賠掉一生的積蓄。

做得更絕的，號稱不收加盟費用，只收取1-3個點的店鋪流水。加盟客戶看了這個宣傳，就覺得遇到了良心企業家，更加愿意加盟了！

選擇加盟之后，總部會要求你統一裝修，然后指定一個裝修公司——10萬能裝修好的，收你15萬乃至20萬，等于變相收了加盟費。

兩年時間，他們開了兩百多加盟店，通過裝修公司就賺了上千萬！

你以為這就完了嗎？

他們銷售的火鍋底料，成本15元，賣給加盟商25元，每鍋底料賺取10元的差價，能賺多少呢？

兩百多家加盟店，都跟著總部學習營銷，充500元送500元，每個店鋪每天要賣出100鍋！

也就是，每店每天給總部供應了1000元的底料利潤，一年貢獻36.5萬！

200多家店呢？

200乘以36.5萬，自己算算吧。

加盟商運營一年后，算算賬，幾乎沒賺到一分錢，甚至還虧錢了！百分之九十的加盟商都虧錢，這不是詐騙，是什么？！

話題又說遠了，算是給關注我的朋友們提個醒，收回到正常的加盟連鎖模型吧。

加盟商交了錢，總部教的管理運營經驗，能學到多少，全看個人的學習能力和學習態度。

遇到精英，加盟后做得好的，就想自立門戶，獨立出來，最終成為品牌企業的競爭對手。

做不好的，也可能是沒學好的，就到處罵娘，詆毀企業品牌。

所以，走加盟連鎖模型的，前期走得越快，后期潰敗的可能就越大。

鄭州某品牌土豆粉，加盟店擴張到近千家之后，管理跟不上，加盟店的出品質量和服務跟不上，嚴重影響到品牌方的根本利益。

這時候就考驗操盤手的人品和魄力了！

缺乏德行的，就破罐子破摔，干脆放開加盟速度，半年之內，再搞500家甚至更多的加盟店，每個店的加盟費和裝修費、流水抽成，賺個10萬元，就能再賺5000萬。

賺完加盟費之后，直接把品牌做爛、做死，然后換個品牌，重新注冊個公司，還是原來的那幫人馬，繼續收割市場。

餐飲市場，教育培訓行業，都不乏這樣的收割者。

這樣的操盤手，90年前后的，居然有每年賺上千萬的，可以想象，他們賺錢的背后，有多少家庭傾家蕩產！

這個土豆粉的操盤手，還是很有德行和魄力的！

他們制定嚴格的考核標準，對所有加盟店進行整頓和升級，不服從的，一律收回品牌使用權——寧肯放棄流水抽成，放棄每年的加盟費收入這些短期利益，也要保證單店的出品質量和服務質量。

這種壯士斷腕的魄力和行動，挽救了這個品牌：據說，整頓之后，留下來的直營店和加盟商，不到200家。

但是，顧客對這個品牌的滿意度和好評率，卻越來越高了。

第四種模式，是托管店模式，類似于半直營+半加盟的模式。

加盟商只負責單店的投資，不負責單店的管理和運營，也只擁有單店50%左右的股權和分紅權。

品牌方對所有加盟店鋪，進行統一管理：統一門頭，統一派出店長，統一招聘員工，統一營銷政策，統一貨品陳列等等。

品牌方最重要的任務，就是產品研發，以及人才培養，重點是培養合格的店長。

我給一家連鎖企業，設計出5:3:2模式，就是投資方占股51%，合格的店長占股30%，品牌方占股19%。

店長除了工資和提成，還擁有店鋪30%的股份，是這個店鋪的二股東，他就不只是個打工的，還有了夫妻店的“老板”身份，積極性和主動性就不一樣了。

這個模式在剛開始，對于解放店長的積極性和創造性，是有價值的，但后期也發現了新的問題。

比如投資人和優秀的店長聯合起來，直接另立山頭了。

這個新問題的出現，卻讓我看到了更大的商業機會，倒逼我設計出了更加有戰斗力、也更加有約束力的商業模式！

3，

我信心滿滿地投出200多萬，按照我設計的這套商業模式，在餐飲行業，發起了第三次實驗。

結局我已經講過了，賠掉了200萬，只留了零頭。

今天有工作安排，只能寫到這里，這個模式的原理和實踐，我留在下一篇文章中講吧。

但是，這次失敗，卻讓我更加堅信，這個模式的價值，值得我在條件成熟的情況下，再次投資500萬到1000萬，重打一遍！

最后：感謝朋友們的信任，今天有人打賞500元，向我咨詢了三十多分鐘。

還有一位朋友，不知道是否開玩笑，要支付50000元，買我100個小時，我拒絕了，因為我現在只有碎片時間，沒有整片的時間。

因為，我跟廣州奧凱信息咨詢有限公司（國內最頂尖的知識產權領域的咨詢公司），簽訂了一年的咨詢服務協議（在沒有外資背景的專利大數據庫和專利分析工具中，他們耗資過億、歷時數年開發的壹專利，其數據完備性，數據更新的及時性，以及市場知名度方面，應該都是排名第一的），協議到期之前，我的時間和精力，首先要對雇主負責。

我力爭將我知道的原理，都結合案例，講述出來，希望大家能夠借鑒這些案例，自己學會分析問題，自己去做選擇，自己解決自己的問題，這才是我想教給大家的。

教書的最大成就，是讓每個人都比我強，都能教我點什么，我們教學相長，互為老師，互為學生，共同加持，一起進步，而不是讓每個人都成為我的學生。

我也是個普通人，與大多數人一樣，農村出身，一點點摸爬滾打，走到今天。

我太清楚不過，任何人，終其一生，只要肯在一個方向上堅持學習，堅持反省自己，堅持升級自己，都會走向優秀，走向成功——原因很簡單，因為百分之九十九的人，都堅持不到最后。

我是個懶人，沒有你們勤奮，行動遠少于思考，只是我從未停止過反省自己，從未停止過分析我遇到的任何問題，這個日復一日的堅持，尚且能造就我這個不上不下的生活水平，你們若是運用我這個思考模型，借鑒我的經驗教訓，必然會比我更有成就。

前兩天，在我說了200元每小時的價格后，排隊的幾個，真心要咨詢的，可以按照當時約定的200元/小時的價格，約定我的時間。

今天往后，凡是想私信我的，都按照500元/小時收費。

最省錢的方式，就是把我的文章都看一遍，能講給大家的道理，經驗，還有見識，我都會講給大家的，這是共性的東西，我講一次，有幾百個人獲益，幾千個人獲益，乃至有些文章，20多萬的閱讀量，獲益的人更多。

但針對個人的咨詢，我講過一次，只有你一個人獲益了，這個時間我就不能寫出故事，讓其他人獲益了，這就是對某個人提供咨詢的機會成本：就像那個要12天時間的朋友，這12天我至少要少寫3到5個故事吧？

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