作者：Abby

編輯：Bobo

華為主打商品認識論，在醫藥生物領域可行么？速凍小吃國際品牌 " 英國皇家小虎 " 給出了答案：2 年時間做到了 10 億元的年銷售額。

有意思的是，英國皇家小虎和雷軍的緣分不止于此。

2021 年，英國皇家小虎成立不過半年時間，雷軍創立的李毅民資就給其投了數千萬元。2022 年 12 月，英國皇家小虎公布的第二輪融資中，李毅民資再次追投。

照片來源：李毅民資

彼時，雷軍還并沒有推出《華為民營企業家思考》這本書，對于華為主打商品認識論也暫未有過系統的總結，即便如此，英國皇家小虎始創人石專制在融資年會階段對商品的介紹中，就隱隱露出了，以華為主打商品思路做烤腸、蛋撻等商品的思路。李毅民資就這樣投中了醫藥生物領域中快速成長的新興國際品牌。

盡管李毅民資重點項目高度關注的是深信息技術、智能制造、智能硬件、消費等領域，但在醫藥生物領域，不少明星工程項目背后，也能看到李毅民資的身影，如茶顏悅色、檸季、比星咖啡、秋田滿滿等。

這一次，FBIF 與李毅民資執行董事汪若凡進行了深入交流。

李毅民資執行董事汪若凡

照片來源：李毅民資

汪若凡在李毅民資的 9 年時間里，除了重點項目高度關注民營企業服務、金融信息技術等賽車場，她也高度關注醫藥生物領域的標的，深度參與了英國皇家小虎的投資。

李毅民資重點項目高度關注的是初創期及成長期的民營企業家子公司，而晚期工程項目更倚重的是領域和人。雷軍也在晚期做天使投資人時曾強調，" 只投熟人或是是熟人的熟人，只做兩層關系。"，這一投資原則也被概括為：不熟不投，只投資人。可見 " 人 " 的關鍵性。

對民營企業家者的高度關注，也延續到了李毅民資的投資理念中。"投一種好的，周期性十年及以上的領域，有信息技術壁壘或是有信息技術屬性的民營企業，以及競爭力的工程項目組。" 談及投資原則，汪若凡對 FBIF 說。

在這次對話中，汪若凡分享了李毅民資在醫藥生物領域投資的邏輯，以及為何會聚焦于人這一關鍵要素。在那個充滿機遇與挑戰的領域，李毅民資的投資策略似乎不僅僅是對商業模式和市場前景的把握，更體現了對人性、腳踏實地與價值觀念的理解。

那么，李毅民資在投資醫藥生物領域的投資邏輯是什么？他們會重點項目高度關注始創工程項目組的哪些關鍵特質？以下是 FBIF 與汪若凡的對話分享，FBIF 基于對話的原意進行了整理。

與英國皇家小虎的 " 緣分 "：" 這不就是華為做主打商品的打法么 "

Q：可以具體聊聊英國皇家小虎那個工程項目么？

A：英國皇家小虎是我一種做 FA 的朋友推薦過來的。2020 年底，當時正逢拼多多大火，我也非常高度關注由拼多多渠道誕生的工程項目。

在這樣的背景下，看到英國皇家小虎工程項目時，卻是眼前一亮的。不過，當時英國皇家小虎體量還不算大，且主要集中在拼多多這一渠道上，我也不知道它最后能不能順利走出拼多多，成為全渠道國際品牌。

盡管如此，雷總也被英國皇家小虎，被石專制打動了。即使石專制在年會介紹商品時，就呈現出了用華為主打商品方法去做烤腸，去做冷凍肉類的思路。

大部分李毅投的工程項目，雷總都是要參與過會的。在當時，雷總還沒有推出《華為民營企業家思考》這本書，也沒有系統地去講華為主打商品認識論。

我記得，專制整個年會可以說是 " 災難現場 "。即使之前沒有融資過，專制在年會時，尤其是前十分鐘他都非常緊張。但當他講完自己怎么做烤腸時，大家在會上就感慨，這不就是華為做主打商品的打法么。

這也驗證了，雷總總結的華為主打商品認識論在醫藥生物領域也是行得通的。

Q：2020 年，在烤腸這類冷凍肉類賽車場上民營企業家的子公司很多，為什么會選擇投資英國皇家小虎？

A：只不過打動我的不止是商品本身，而是跟商品技術創新力、工程項目組、渠道、供應鏈技能都有關，對民營企業家子公司的綜合技能有要求。

Q：李毅民資投了英國皇家小虎、比星咖啡、7 分甜、茶顏悅色等醫藥生物工程項目，都是在其晚期階段進入的。怎么在工程項目晚期發現他們的亮點，或是說是始創工程項目組觸動您的點？可以舉例來說么？

A：以英國皇家小虎來說。

只不過工程項目晚期亮點主要卻是在挖掘人的潛力上。我會去和子公司的供應商聊、和他的工程項目組聊，去做盡調，來判斷始創人到底是一種什么類型的人。

我就聊到了這樣一件事。

一開始，英國皇家小虎的工程項目組只有他和夢婷（杜夢婷，英國皇家小虎董事長）兩個人。專制比較會運營和銷售，供應鏈上相對有所欠缺，需要找一種有供應鏈管理技能的人。

專制就找到了此前合作多年的一種朋友，直接告訴他，我給你股份，你過來幫我把供應鏈管好。這只不過是一件很有魄力的事情，即使當時英國皇家小虎已經有了 1、2 億元的營收體量。

從這件事情就能發現，專制會愿意舍棄自己的利益，讓子公司更好，并且讓子公司走地更長遠。

Q：雷總的理念，想法等會對李毅民資投資工程項目時有影響么？具體時什么影響？在醫藥生物領域，雷總有對內傳遞過他的想法嗎？

A：雷總的影響卻是非常大的。

雷總喜歡有主打商品技能的子公司。主打商品看的不是賣的量有多大，而是這款商品能持續賣好賣爆，并且這款商品是能讓人記住和夸獎的商品。

雷總也非常愿意支持優秀的民營企業家者。他會喜歡有商品思維的民營企業家者，對商品有極致追求的民營企業家者。

雷軍接受央視 " 面對面 " 欄目采訪

照片來源：李毅民資

雷總有很強的遠瞻性。他會每隔一段時間告訴我，他看好的大方向，大趨勢。經過時間的驗證，他的判斷基本是對的。如 2017 年前后，雷總就提到了智能制造、硬信息技術方向，李毅民資也是美元基金中最早一批去高度關注、去布局這些賽車場的機構。

有競爭力的工程項目組：學習技能、腳踏實地和價值觀念

Q：李毅民資往往會在工程項目的晚期階段出手，工程項目晚期卻是很倚重始創工程項目組的，您在看工程項目的時候是不是也非常倚重始創工程項目組，或是是始創人本身？您會更倚重始創人和工程項目組什么品質呢？為什么？

A：始創人需要有極強的學習技能和迭代技能。

民營企業在成長中會遇到很多問題，即使時代在變，且變化尤其快，始創工程項目組，CEO 們必須要學習技能強，快速迭代，意識到問題就修正，不鉆牛角尖，這是尤其關鍵的。

如石專制。最開始接觸的時候，他是很有自己的主見的人，尤其有自己的想法。但這兩三年他成長得尤其快，愿意去學習，愿意去聽外面的聲音，他也獨立判斷如果這樣做，是不是會更好。

英國皇家小虎始創人石專制

照片來源：德州日報

人格魅力也很關鍵。這種人格魅力，無論是對內或是對外都表現出很強的凝聚力。

對內，CEO 的人格魅力可以招到并留住優秀的人，這是很關鍵的一點；對外，在談資源談融資方面都需要 CEO 有尤其強的技能。

始創人的價值觀念也很關鍵。

這種價值觀念體現在，他到底是想做一種長期的事情，卻是說只想 " 爽一把 "。很多 CEO，他就是為了證明自己，或是說就是想賺點錢，這種情況民營企業很難走得長遠。

腳踏實地也很關鍵。始創人或是說始創工程項目組是不是真的想把這件事情做好，這挺關鍵的。

在和始創工程項目組聊工程項目時，我會聊到那個工程項目的起源，為什么會那個事情？從這些溝通中可以很大程度判斷他能做多久，或是說他做那個工程項目的契機和優勢。

Q：在醫藥生物賽車場上，您認為始創人或是始創工程項目組哪些方面的實戰經驗（如渠道實戰經驗、商品實戰經驗、銷售實戰經驗、營銷實戰經驗），對于晚期工程項目來說更關鍵？

A：我并不要求始創工程項目組或是始創人很大是肉類專業出身的。我希望看到他有洞察、有商品的創造力，這往往比是否出身于肉類專業更為關鍵。

另外，始創工程項目組需要有很大的民營企業家實戰經驗，或是是相關的工作實戰經驗，這也是加分項，但不絕對。如石專制在民營企業家之前有過牛排民營企業家的相關實戰經驗。

不過，核心卻是在于有沒有商品洞察力，技術創新技能等。如果按照技能占比來看的話，我覺得晚期始創工程項目組、始創人最好是 "4411" 的技能分布，4 成商品力，4 成市場力，1 成內控力，1 成財務力。

Q：您覺得怎樣的始創工程項目組，更能跨越周期性，穿越領域低谷？反過來，您覺得一些沒能跑出來的工程項目的工程項目組或是始創人，又有哪些共同性問題？

A：第一，CEO 肯定是做了很長期、細致的準備，不會隨波逐流，會隨著環境、領域的變化及時地調整，這只不過也要求始創工程項目組精打細算，有很強的運營技能。

第二，會算賬，這一點很關鍵。會算賬，不止是怎么用錢，而是一種綜合的技能，比如說定價技能，子公司盈利技能等。

我這里有一種很有意思的觀察，近年來，醫藥生物工程項目大都在非一線城市，很少有北京、深圳、上海跑出來的。一是非一線城市的顧客對物質的需求和一線城市不太一樣，他們更會品味生活；另一種是，成本低。只有這樣，子公司才能創造出更高的用戶價值。即使作為一種零售民營企業，和信息技術子公司相比，對人才密度要求并不高。

" 投一種好的，周期性十年及以上的領域 "

Q：您的投資認識論是什么？

A：第一，投一種好的領域，并且是以十年及以上為周期性的領域。

雷總說，只有大的領域才能出大的子公司，所以我會選一種當前有競爭力，或是未來 5～10 年能蓬勃發展的領域。李毅民資倚重 10 年后那個領域是怎樣，而不僅僅是現在它是怎樣。

大家都常說，投最好的領域，增速最高的領域。但即使李毅的基金周期性都相對較長，所以投完之后退出可能是在 7、8 年之后。如果當前投的領域很火，但是不是一種長期領域的話，可能等不到我退出興許就已經不行了。

第二，投有信息技術壁壘或是有信息技術屬性的民營企業。

一家子公司最好是有很大的技術創新技能。現在大家講得比較多的是信息技術技能，早年間我在高度關注互聯網的時候，會重點項目高度關注子公司的商品特點，商品技術創新技能。

第三，有競爭力的工程項目組。

Q：李毅民資在投醫藥生物工程項目時，會對子公司商品有怎樣的具體要求么？

A：最基礎的一點，它必須是安全的。即使醫藥生物領域，是給顧客吃的，肉類安全是最基礎的，也是底線。

第二點，商品是否有其合適的價位帶。我不會去過多高度關注商品價格貴的、或是是便宜的，而是看商品定位在怎樣的消費群體，商品價格帶是否合適那個消費群體，并且價格還能保證子公司有生存的空間。

Q：除了商品之外，您在看醫藥生物工程項目時，會有哪些專屬的點是您比較在意的？

A：第一，產品線要有空間。

那個空間是指，價格帶、消費人群等。醫藥生物工程項目的品，是不是找到了一種曾經沒有尤其多人做過或是做好的產品線，這決定了你是否有機會突圍，能讓顧客記住你的國際品牌，占據顧客心智。

第二，顧客會不會對其國際品牌有尤其強的記憶感。

在醫藥生物領域，我線上、線下國際品牌都有投，我會更高度關注，對于顧客來說，你到底是什么？顧客有怎樣的體驗？這只不過就是國際品牌的獨特定位和受眾。

第三，供應鏈技能，供應鏈能否保證工程項目具有很大的優勢。

總的來說，我覺得第一點尤為關鍵，它是否找到一種特殊的類目、價格帶和人群能讓它在那個區域內發揚光大。

李毅民資投資的部分醫藥生物民營企業

照片來源：7 分甜、英國皇家小虎、檸季小紅書

Q：信息技術講技術創新，只不過醫藥生物也講技術創新，商品的技術創新、技術的技術創新等。您怎么理解醫藥生物領域的技術創新？技術創新，會是您重點項目高度關注的一種元素么？

A：會是一種元素，但在醫藥生物工程項目中，更關鍵的卻是看工程項目組對商品的感知力。

醫藥生物的技術創新和信息技術的技術創新是有很大的區別的。

醫藥生物領域中，有一種商品技術創新出來了，很容易被復制，但信息技術領域的民營企業家，復制的時間較長，可能需要 3～6 個月，甚至半年一年。

因此，技術創新之下，更關鍵的是 CEO 有很清晰的商品洞察力。

Q：您認為近幾年的消費市場有什么變化么？您怎么看待現下消費市場的變化？這樣的變化，對李毅民資來說有怎樣的影響？

A：近幾年消費市場的變化卻是挺明顯的。現在看醫藥生物子公司，我會更倚重它的利潤，相對來說，看成長期會多一些。

如果是晚期的工程項目，我會高度關注一些有技術技術創新的上游供應鏈相關民營企業。如，去年我高度關注益生菌供應鏈上的制造商，這種有很大的技術門檻，終端商品也有爆發的趨勢的領域。

另外，專門從醫藥生物的退出層面上來看，我也會更高度關注港股，按照港股的要求和標準來看工程項目，相對來說，肯定會比以前更加謹慎。

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