我的月營業額從28萬做到了現在平均55萬以上，最高的一個月做到了65萬，營業額翻了將近2倍。雖然和師兄師姐們幾千萬、上億甚至幾十億的營業額沒法比，但對于一個新成立的餐飲企業來說，能取得這樣的成績，我已經非常滿足了。也非常高興今天能夠和大家分享我經營企業的一些小小的心得，如果能對大家有所幫助，是我最大的榮幸。

一、小試牛刀，成效顯著

我是2016年12月底進入來學習的，那個時候我還沒有做餐飲，只是做了

一個小小的培訓機構。聽了課程以后，我覺得特別地震撼老師講了很多，比如組織架構，比如薪酬機制，比如產品漏斗，因為是第一次上課，我當時還有點聽不懂，但我聽懂了一句話——蘇老師講：如果你能成功，一定是大家都希望你成功，因為大家能從你的成功中獲得好處。如果你不成功，很多時候是因為你不懂得和別人分享利益、共享利益，或者分享得不夠多、共享得不爽快！我就把這句話反反復復地想、反反復復地念。老師不是也說過嗎，語言是有力量的，說一遍是知識，說十遍是智慧，說一萬遍就成能量了。我覺得這句話特別給我力量。回去以后，我就組織我的員工開了一個小小的會議，制定了一個轉介紹機制，設置了足以讓家長心動的獎勵，結果當天晚上就收到學員預付款2.2萬。小試牛刀就取得了成功，讓我覺得特別開心，因為客單價才1000塊錢。從那個時候起，我就對自己說，大腦營行的課程我一定要好好地學下去。

二、加盟烤肉店，出師不利

2018年年底，經過多方考察，我加盟了全國烤肉連鎖品牌“九田家”。九田家最好的店，月營業額能達到120萬，我就想開這么一家店。但是理想很豐滿，現實很骨感，第一個月我們才賣了28萬，第二個月32萬。我記得蘇老師講過：既然（業績）能夠偶然上去，那肯定有它的必然性。

所以我們第三個月就運用了增加式分配機制，就是以32萬作為基數，下個月超

出部分，我們拿出30%分給店里的所有員工，結果第三個月就做到了35萬。于是我再

接再厲，第四個月就以35萬為基數，同樣是超出部分的30%分給員工。以后都以此類

推。但是這樣進行幾個月以后，就有員工提出來不滿意，要離職，因為每個月的營業

額根本沒有多大的提升，員工也拿不到多少分紅的錢。

三、痛定思痛，進行薪酬板塊改革

后來我就反思，業績沒有起色，問題到底出在哪？我就發現，其實店里問題挺多

的，絕不是一個增加式分配機制就能解決的，比如成本。咱們大腦營行講，一個企業的

利潤從哪里來？營業額減去成本就等于利潤。別看我們的營業額一點都不高，但是成本

特別高，烤肉店主要是肉的損耗特別大。我們的肉是從澳洲牧場運過來的黑牛肉，挺貴

的，其他九田家烤肉店的損耗率是15%，但是我們的損耗率居然高達25%。而且我發現

大家服務的激情不夠，很多員工工作的時候完全不在狀態，因為我們當時都是固定工

資，員工干多干少對他們來說都一個樣。

鑒于以上這些問題，我們對癥下藥，采取了一系列的改革措施：第一個是優化薪

酬結構，第二個是導入增加式分配機制，第三個是導入了減少式分配機制。

1. 優化薪酬結構

員工原來都是固定工資，按崗位不同分別為3000～6000元不等，也就是不管做多少

業績，大家的收入反正就是封頂了，所以工作也沒什么動力。

我們按照在大腦營行學到的方法，對薪酬板塊進行了優化改革。比如前廳的服務

員，優化之后的薪酬結構變成“底薪+提成”，底薪是3500元，然后還有菜品、酒水的

提成，每賣出一道菜，服務員就拿一份提成，根據菜價的不同，提成額度有4塊的、6塊

的、8塊的、10塊的。這樣一來，大家工作的熱情一下子就上來了，會積極地向客人去

推薦菜品酒水，服務的時候也會非常用心，因為他只有態度好，客人才會愿意聽他的。

2. 導入增加式分配機制

我們繼續導入了增加式分配機制，但吸取了之前過于簡單粗暴的教訓，這次在運用

上變得更加科學合理。

具體的方法就是算出一個業績指標基數，然后超出部分公司拿出30%分給大家。那

這個基數怎么定？我們制定了兩種方案。一種是統計出前三個月營業額的平均值，再乘

以0.95，也就是打個九五折，得到一個數據。比如前三個月的平均營業額是40萬，乘以

0.95，就是38萬。

第二個就是統計出去年同期的營業額，然后在這個基礎上增加5%，得到一個數

據。比如現在是12月份，那就統計去年12月份的營業額，假設是35萬，然后在35萬的基

礎上上調5個點，就是35萬×（1+5%）＝36.75萬。

然后拿這兩個數據相比較，哪個低就把哪個作為基數。如果這一個月營業額能夠超

過這個基數，公司就拿超出部分的30%分給大家。比如這個月營業額比設定的基數指標

超出5萬塊錢，那公司就要拿出1.5萬塊錢（5萬×30%），作為提成分給大家。

這1.5萬塊錢的分配方案采取的是“334”的比例，就是店長和廚師長這兩個人平均

分配其中的30%，也就是4500塊（1.5萬×30%），每人2250塊；前廳有6名服務人員，平

均分配30%，每人750塊（1.5萬×30%÷6人）；后廚的人比較多，是11個人，大家平均

分配40%，每人545塊（1.5萬×40%÷11人）。

這樣把員工跟公司的利益就進行了綁定，大家都希望公司的業績能夠更好，自然

也就會更加積極努力的工作。自從優化增加式分配機制以后，我們店的月營業額就從

28萬增加到30幾萬、40幾萬、50幾萬、60幾萬，蹭蹭地往上走。

學完《管理思維》之后，我們回去又做了一個激勵方案。當時還有兩個月就過年

了，我們就規定，在這兩個月里面，如果有兩天時間日營業額超過35000元，或者一個

月能達到65萬，我們就再額外拿出來3萬塊錢獎勵給大家。因為12月份節日比較多，圣

誕節、平安夜，12月31號又是跨年。只要兩個指標達成一個，我們就拿出3萬塊錢買禮

物，全部放到轉盤上，讓大家去幸運大抽獎。

3. 導入減少式分配機制

對我們烤肉店來說，最大的成本就是肉，我們的黑牛、和牛每公斤200多塊錢。一

個切配的師傅，一個調味的師傅，這兩個師傅他們用心不用心，操作方法標準不標準，

直接關系到損耗的多少，可能他們換一個角度，或者用心點切，損耗率就會降低，它是

有下降的空間的。所以當知道總部公布的數據，別的店都是15%的損耗率，我們的損耗

率達到25%，高出別家店10%的時候，真的是很可怕。所以我們跟這兩個師傅約定，如

果能把損耗率控制在25%以下，節省出來的，他們和公司五五分成。我們每個月肉的采

購量都在10萬塊以上，旺季更多，那一年的采購量就是100多萬，如果他們能夠給我降

下來10%，我們能省多少錢？至少可以省十幾萬。那么現在控制得最好的數據是什么？

他們能夠把25%的損耗下降到17%，下降了8個點。那么如果省了8000塊錢，50%，也就

是4000塊就給他們分了，兩個人平均分配，每個人能拿2000塊。公司留一半還有4000塊

錢，一年我們能省下五六萬的肉錢，而且這都是凈利潤。

還有在水電煤的成本控制上。

九田家有兩種烤肉方式，一種是用鋼炭，一種是用電。我們在萬達廣場是不允許用

明火的，所以只能用電。總部有一個計算水電煤成本的公式，就是1萬塊錢加上當月營

業額的1%。比如我們這個月的營業額是60萬，這個月水電煤的費用就是1萬+60萬×1%

＝1.6萬塊。我們就跟店長約定，水電煤的費用由店長承包，節省下來的部分，50%歸店

長，50%歸公司。比如省下3000塊，店長拿1500塊，公司拿1500塊。所以他就想盡一切

辦法去節省水電煤，是不是開了長明燈啊，是不是用了長流水啊，這些他都會去監督，

因為跟他有關，省下來的錢就相當于是他賺到的。這樣子我們每年水電煤也能夠節省

三四萬塊錢，分給店長一半，公司還能剩下一兩萬。

事實證明這個減少式分配機制特別好用，省的錢其實都是純利潤，一年隨隨便便也

有將近10萬了。而且不僅僅是肉和水電煤這些，還有主食、調料，這些材料的成本全都

是按照這種減少式分配機制來控制的。

四、信心滿滿，爭取再創佳績

我們現在還有很大的提升空間，我覺得還有很多事需要我們去做，比如晉升機制，

這個是我接下來要重點去做的，要讓大家都有奔頭，都能往上走。九田家總部的領導過

來看過我們，認為我們店月營業額上到70萬～75萬是沒有問題的，所以未來也是信心滿

滿。只要把在大腦營行學到的東西全部都落實下來，我相信肯定能把店做得更好。

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