作者：田巧云，新零售商業評論高級編輯

“新興市場或成王者誕生地。”

最近，一股冷空氣橫掃中國，冬天正式來了。

一群人聚會，圍著一個咕嘟咕嘟冒熱氣的火鍋，簡直就是冬天的標配。

上周五晚，上海的汪小姐想和閨蜜們來個火鍋之約，但在海底撈等位1個多小時后，前面仍有超過20桌食客。

于是，汪小姐和朋友們決定轉戰火鍋外賣，在路上下了訂單，到家后半小時左右就收到了包括底料、食材在內的全套火鍋產品。

如今，因為怕等位，像汪小

不妨看一組來自盒馬的火鍋數據：2020天貓雙11期間，盒馬的火鍋銷量是去年的8倍，7成訂單來自線上外賣。

事實上，在火鍋外賣業務之外，火鍋界還誕生了一些新的物種。

既有線上的火鍋食材外賣品牌淘太郎，也有線下開店的食材超市如鍋圈食匯、辣圈、川鼎匯、煌大鮮等。

前不久，海底撈也在北京朝陽區也開了一家“外送食材自提店”，顧客可選擇線上下單配送到家或線下到店自提兩種模式進行消費。

如果說火鍋外賣是火鍋堂吃業務的另一個場景，那么這種“一站式購齊”的火鍋食材超市，則是火鍋外賣的延伸。海底撈這個傳統火鍋界大佬的加入，不免讓這個延伸變得更有想象空間。

火鍋市場的巨大空間也吸引了資本的目光。

據企查查數據顯示，2020年前三季度共注冊相關火鍋企業5.06萬家，同比增長4%。截至2020年12月7日，火鍋相關項目共發生投融資76次，其中呷哺呷哺和鍋圈食匯分別有過4次投融資。有新聞報道，今年IDG資本連續兩輪投資鍋圈食匯，而懶熊火鍋則獲得了字節跳動的投資。

火鍋場景的變遷

鍋的消費場景，零售君特地采訪了“左庭右院”創始人鄭堅。

他介紹，左庭右院約在三年前開始嘗試火鍋外賣。一開始，并沒有把這個業務當作重點，只是抱著“別人做我也做做看”的態度，將其作為堂吃的一個補充。

左庭右院的外賣經歷很有代表性。事實上，外賣行業最早始于餐飲行業，只是當絕大多數餐飲企業已經實現線上線下的融合之時，火鍋外賣卻受制于火鍋場景、火鍋特性、配送成本，以及消費者習慣等因素，一直沒有太大的突破。

這一點可以通過火鍋行業的龍頭老大海底撈的年度財報窺見一斑。即便在其高速增長的2019財年，海底撈的外賣業務也大增38.6%，但相比全年265.56億的總營收，4.48億元外賣營收仍顯得微不足道。

實驗場和試金石，也給了火鍋企業在嘗試新業務模式時不小的容錯機會。

第一個階段是早期的主動試水，這一階段的外賣業務占比很低，大約在2.5%左右，外賣只是堂吃的補充；

成都一家名叫“芙蓉樹下”的非遺冒菜品牌，目前已在全國開設了1300多家門店。

作為一家專注于餐飲和連鎖行業的投資機構，易基金聯合創始人劉曉東最近頻繁飛往重慶，了解火鍋衍生生意，其中一個項目就是“火鍋一人食”，這個項目也是劉曉東在“創業中國人”節目上作為投資嘉賓時遇到的。

此外，目前在重慶已經有一些專做火鍋供應鏈的企業，通過向火鍋店提供一站式配齊以及柔性化配送服務，已然形成了自己的品牌。

食材配送一直是餐飲企業的痛點。一則中國菜系太多，二來不同餐飲企業菜品完全不同，所需食材數量千差萬別。即便是標準化程度較高的火鍋業，南鍋還是北鍋、辣鍋還是白鍋、魚鍋還是肉鍋等等，不同火鍋店間的需求也大相徑庭。

因此，劉寅斌認為，未來火鍋行業的機會還存在于那些以火鍋食材供應為切入口，能解決火鍋企業柔性配送的企業之中。如果將服務做得足夠極致，甚至有可能誕生與“美菜”類似但更加垂直細分的平臺型企業。

是增量還是存量

鄭堅說：“火鍋品類之所以會這么大，與火鍋所能創造出那種熱鬧的、熱氣騰騰的聚會場景有關。”可以看出，傳統火鍋業務主要是通過食材以及服務所創造的場景來連接消費者。

因為不能堂吃，試著點過好幾次火鍋外賣，感覺還不錯。”劉寅斌介紹了自己接受火鍋外賣的經歷。

在他看來，火鍋和其他餐飲業務有很大的不同，火鍋具備高刺激感、高娛樂性、高興奮感、高體驗感等特點，這既讓火鍋更適合堂吃場景，也很容易讓消費者養成定期吃火鍋的習慣。這種習慣類似“上癮”，隔一段時間身體就會提醒你。

正因為這些特性，火鍋行業聚攏了一批似乎感覺不到，卻真實存在的、可以稱之為“基本盤”的消費者。

火鍋“基本盤”里消費者的最大特性在于，他們吃火鍋是有一定頻次的，無論是一周一次，還是兩周一次或者一個月一次，這個頻次是存在的。而不像其他菜式，可能僅僅是一次非常隨機的選擇。

基本盤加上一定的消費頻次，構成了火鍋行業總的消費體量。這個體量看不見，但一定存在。

沒有外賣業務的時候，火鍋的消費體量都是通過堂吃業務實現的。后來有了火鍋外賣業務，消費者會嘗試這種新的消費方式和新的消費場景，也就是說“基本盤開始遷移”。

然而，火鍋最大的特點是高刺激性，因此即便場景有了新的變化，希望消費者大幅提高吃火鍋的頻次也不大可能。

設想一下，一個重度火鍋愛好者，原先一周吃一次火鍋，哪怕火鍋外賣再方便，會變成一天吃一次火鍋嗎？就算嘴巴想吃，恐怕身體也不會答應。

也就是說，即使上線了外賣業務，如果基本盤不增加，火鍋行業的總消費規模并不會因為外賣而產生巨大的變化。

業務模式。

就像海底撈試水的火鍋外送食材自提站，這家開在居民區的自提店，更像是海底撈的一個前置倉，店內商品既有鍋具、底料到食材、調料，也有半成品、精釀啤酒，甚至還有海底撈自熱小火鍋等產品。

而當前在全國已經擁有5000多家門店的鍋圈食匯也在以類似方式攻入社區。不同的是，以性價比為特色的鍋圈，采用的是“農村包圍城市”的策略，目前絕大多數門店集中在二三線甚至以下城市構成的新興市場。

在劉寅斌看來，這些從火鍋里長出來的新的業務形態，雖然消費者大多也出自火鍋業“基本盤”，但從長遠來看，這不是一個單純的存量市場，而是一個基于口碑傳播的增量市場。

消費分級帶來的機會

拼多多從誕生之初就將目光放在新興市場（亦被稱為“下沉市場”）用戶身上。在火鍋行業，也有一群對食材和服務沒那么敏感，但對價格比較敏感的新興市場，這或許是一個值得火鍋企業興奮的處女地。

正如劉寅斌曾經說過，“任何一個大眾消費品類在品質和服務不變的情況下，只要價格下降一個層級，用戶數將成指數級上升。”名創優品的成功，其實也符合這個定律。

這并不代表消費進入降級時代，而是在于，隨著消費者越來越講求獨立的、個性化的消費主張，消費分級時代已經來臨，為更多細分、垂直的甚至目前看起來并不起眼的企業留下了生存的空間。

以鮮牛肉打入火鍋市場的鄭堅確信，火鍋業看起來在餐飲里標準化程度最高，但因為體量足夠大，所以一些難做的、細分的市場還是有很大的機會。

一個放大器，它不僅放大了經濟社會的風險，也放大了商業世界的機會。

這個時候，企業需要找到一個細分市場，鉆進去做精做深，通過為消費者創造獨特的價值在消費者心中形成品牌心智。

國家統計局發布的數據顯示，2019年餐飲收入突破4.6萬億元，比上年增長9.4%。

而《2020中國餐飲業年度報告》則表明，中國的餐飲行業產業集中度較低，行業普遍存在產品附加值較低，客戶黏度不高，生命周期短等問題。目前，已有60%的餐飲企業意識到品牌的重要性，并將品牌發展作為企業重要發展戰略。

打造品牌將成為餐飲行業高質量發展的重要方式。

劉寅斌也指出，餐飲企業的競爭看似是供應鏈、服務的比拼，但無論其面對怎樣的消費群體，最終必須要走向一條品牌比拼的道路。品牌又是什么構成的呢？最終離不開產品、服務、體驗和價格等基本要素。

針對那些將目光盯住新興市場的火鍋業新品牌，鄭堅認為，火鍋是餐飲業里最大的一塊蛋糕，從火鍋業本身來講，新的玩家入局一定可以將整個蛋糕繼續做大。

只是，對火鍋企業來講，還要看到“硬幣的另一面”：入局者越多，競爭也在加劇，這就要求企業通過產品創新、服務轉變建立競爭壁壘。

“未來，火鍋大市場誕生另一個‘海底撈’并非沒有可能。”劉寅斌在采訪最后預測，我們不妨拭目以待。

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