在年營收超過4萬億元的中國餐飲市場中，僅食材采購一項就有近萬億元的市場規模。

新辣道創始人李劍嗅到了其中的機會，早在2007年新辣道就建立了第一代中央廚房，并陸續建成5個食品工廠，全面打通后端鏈條。

2014年李劍開始籌備供應鏈項目，歷經2年打磨，2016年6月推出“信良記”，專注為B端商家提供垂直品類供應鏈解決方案，將信良記打造成“餐飲爆品專家”。

不久前，信良記CEO、新辣道創始人李劍做客 水滴產品學院 消費創新營，與我們分享他關于打造餐飲供應鏈的“爆款”心得。

奉上李劍老師的獨家分享，以下。

授課老師 | 李劍 信良記CEO、新辣道創始人

01

家庭廚房此消

社會廚房彼長

中國的食材是十多萬億量級的，無論是存在倉庫還是在物流車上，最終都是要“落肚為安”。那這些食材會在哪個場景被“消化”掉？或者說被賣掉？

這個是我自己畫的一張圖，叫餐飲新時空理論模型，描繪了中國食品產業變革場景的轉變。

場景琳瑯滿目，但是本質上就兩種，一個場景是在家吃飯；一個是在外面吃，不管是在7-11還是新辣道的火鍋店，都在接受第三方的服務。

你一個月大約要吃九十頓飯，早中晚三餐。那問題來了，有多少頓飯會在家里邊吃，有多少頓飯會在“社會食堂”解決？趨勢是什么？這里邊有沒有新的機會？

經過調查發現，我們有七十頓有可能都會在“社會食堂”解決。這就是所謂的風口。

這也是為什么會有盒馬鮮生、7 Fresh這一類新物種的出現：原來超市主要是提供原料，供你買回家去做飯。現在人們在家里邊做飯的機會越來越少了，怎么辦？餐廳和超市里邊就得加堂食，這不就變成了我們現在去看盒馬最流行的模式了嗎？甚至那里還有處理好的半成品售賣。

盒馬是一個現象級產品，它底層邏輯是：把出來吃飯的人“解決”掉，同時把這個流量拉回到家去吃。

所以看到家庭廚房此消，社會廚房彼長，信良記就堅定地圍繞著餐飲的供應鏈，圍繞這個場景去做業務。

那一旦想到這兒我們就發現很好玩了，毛肚主要是在哪兒被吃掉的？火鍋店，麻辣燙店？如果你去做毛肚這個品類，是不是一下子就從“無從下口”的狀態到找到“革命根據地”了？

假定你要去開拓保定這個市場，就從美團和大眾點評把所有的火鍋店和麻辣燙館拉出來，十家以上的算主力，十家以下的算散戶。

02

不要直道超車，也不要彎道超越

我們爭取換道領跑

食品產業正在升級，往后看十年，如果我們能夠以上帝的視角去輻射中國食品產業的變革的話，你會發現有一艘大船由往正北航行，現在開始偏西三度，往這個鏈條上走了。

所以我說不要直道超車，我們也超不了；也不要彎道超車，沒有那么好的技術；我們爭取換道領跑，我們只專注在為餐飲提供食材，我相信未來一個人九十頓飯，可能有七十頓是需要在社會廚房解決的。

那食品產業的生態怎么樣？這個圖也是我自己畫的。

首先你看看這個大的生態，是否在發生一些趨勢性的變化，這有助于你能跳出微觀，更宏觀地去看待產業全貌。

其次，你可以看到自己在這個價值鏈里，解決了什么需求、到底創造了什么價值、上游是誰、下游是誰。

我們發現消費者能夠感受到的就是兩個品牌，第一個是2C端的產品品牌，蒙牛牛奶、可口可樂；第二，京東、沃爾瑪的超市，或者是海底撈的火鍋，是一種渠道品牌。

但是消費者感受這些品牌的時候，消費者的核心訴求到底是什么呢？八個字：物美價廉，簡單易得。

你看外賣就圍繞著簡單易得在做文章，讓你足不出戶吃上飯；物美價廉是同理，電商不斷地在削減成本，產銷兩地越來越近，就是為了同等質量更便宜一些，或者同等價格質量更高一些。

我們所有的創新，都要圍繞著這八個字做貢獻，不管做到了哪一種，你都有可能在新的生態里，找到你的定位和你的價值貢獻點。

03

信良記的“啞鈴”業務模型：

前端是產，后端是銷，中間是交付

那怎么搭建信良記的業務模型？

我們想清楚了：一頭鏈接工廠，一頭鏈接三批（3級經銷商，一級是全國或者大區總代理；二級是小區域代理；三級就是最小的批發商），也就是連接餐廳，那我們要做什么？

后來也是我自己繪的一個圖，叫“啞鈴”。

啞鈴的前端是產，啞鈴的后端是渠道是銷，中間是交付。這是供應鏈企業典型的三個問題。

我們想在未來鏈接一百個工廠，如何做好鏈接？要給它做哪些賦能，提升哪些效率？

后來我發現，中國大概有數以萬計的中小規模的食品企業，第一他們缺乏產品研發能力，或者叫選品的能力；第二他們缺乏市場能力，所以形成了一個小企業產值一兩個億，但有幾百個SKU，怎么可能有效率？怎么可能自動化？

如何解決這些問題呢？

你得站在另外一個視角上去想，這個工廠有一些什么能力？那個工廠需要構建哪些能力？力求合體的時候變成“瞎子背瘸子”：一個人眼不好使但是他的腿好使，另一個的腿腳不好使但是他的眼睛沒問題，那就合體“作戰”。

所以我們就在業務能力上構建很多研究機構，比如產能中心和產品委員會，我們就會構建我們這些核心能力。

我們還要鏈接合伙人，就是三批經銷商。

比如小三批，有一兩輛車、三五個人、三五十萬的資金、百八十個客戶，還有一個想掙錢的野心。缺什么？

第一沒有能力選品。

第二，沒有能力做支線配干線的物流，末端物流沒問題，但是他只要五百箱（量少），工廠是絕對不可能直接發貨的，所以他不得不讓一批和二批做支線物流，支線物流商就得盤剝。

第三，只有少量的資金墊付，缺少杠桿，供應鏈金融的能力很弱。

關鍵的是，不會賣貨，他是在這個生態過程中間最末端的，最弱小的那群人，他們往往都是“坐商”，本身不自帶客流。

那就需要把賦能當成重點去做，我們發現，其實我們不是賣貨，是要賣培訓，對應的我們就要把技術部門往外推，培訓課件變成第一要務，所以這些三批就覺得很離不開我們，以前別人給他“壓貨”，現在變成了我們幫他做計劃，把大客戶拉出清單來，我們帶著他去模擬拜訪，搞定大客戶，然后帶著他去培訓他的員工。這個就是我們在渠道的能力。

當然中間是我們的交付力，交付力的核心就是：

• 在產品上研發選品、重度垂直、降本增效。
• 在渠道上明確場景、靠近顧客、綜合賦能。
• 在交付上用數據驅動提高效率，從采購、定存、倉儲、數據、供應鏈金融這五大模塊著手。

04

蘋果的成功秘籍之一

是把供應鏈的計劃做到極致

供應鏈的本質就六個字：計劃、控制、效率。你要做供應鏈，第一要做計劃。蘋果公司就是把計劃做到極致的人。

在庫克還是COO的時候，每兩周一定會召開專門的定存會議，把全球各區的老大叫到美國去，第一是做一個未來十三周的滾動計劃，豎軸是各個單位、各個品種，橫軸就是未來十三周的量。

第二個，蘋果的供應鏈絕對不是只管富士康，蘋果往下最多的能管到四層，就是富士康的富士康的富士康的富士康，這個公司可能只是給蘋果供應小螺絲釘的。所以計劃不行，就無談控制，更談不上效率。

第三，蘋果公司的執行力極強。開全球會議，談到某一個顯示面板可能在第12周的時候產量不夠，庫克就跟那個人說：“那你為什么還坐在這兒？”那個人馬上拎著包就出發了，一個全球副總裁，就為了一個面板馬上就飛到那個廠子解決問題。從產能到定存到銷售，這條鏈條是被溝通的。

那對應到我們的這個問題上，其實和上面的啞鈴差不多，一邊是產，一邊是銷，中間就是交付。

那我要做的東西，僅僅是把這個啞鈴慢慢做成杠鈴，做得越來越結實、網絡越來越有張力、承載力越來越強、效率越來越高，就靠數據驅動提高效率。

在信良記內部，每一個東西都必須給到我數據，比如說庫存的數據、資金周轉率這些核心數據，我每周都會監測他們。因為都是成本，都是費用。

所以這個是在信良記里邊比較重要的一個問題，就是生態賦能體系，我們構建一個啞鈴式的生態賦能體系。 E

? 本文根據2月24日李劍老師在水滴產品學院課堂上的分享整理而成，內容僅為全部分享的1/5。