近日，鍋圈食匯宣布，香港IPO上市并門店數量突破1萬家，成為繼正新雞排、華萊士、絕味鴨脖、蜜雪冰城、瑞幸咖啡后國內的第六個門店數量破萬的餐飲連鎖品牌。

放眼國內餐飲行業，“連鎖化”已經成了商業擴展的必經之路，而萬店連鎖更是皇冠上的明珠，想解鎖這一成就并非易事。為什么這五個品牌可以達到萬店規模？想要成為萬店連鎖需要面臨什么挑戰？

餐飲O2O總結了萬店連鎖餐飲品牌的五大特點，一起探索萬店連鎖餐飲品牌的秘密。

01

萬店連鎖的特征

一、產品大眾化

想要解鎖“萬店”成就，前提條件是產品要足夠大眾化。

國內五家萬店連鎖品牌的主要產品都具備廣泛的群眾基礎：歷史悠久可追溯到宋代的鹵味、興起于上世紀九十年代風靡一時的洋快餐、近十年深入人心的新茶飲、當下被年輕人熱捧的現磨咖啡等等，無一不是國人極其常見的消費產品。

產品大眾化意味著可接受的顧客多，所屬品類的天花板足夠高，未來有足夠的發展空間。

二、主打性價比

在產品受眾足夠多的基礎上，產品定價策略一定是主打性價比。與其說是策略，不如說是這些萬店連鎖品牌刻在DNA里的本能。并不是等規模化了才講性價比，而是從頭到尾就主打一個“便宜”。

2006年蜜雪冰城還扎根鄭州時，張紅超（創始人之一）就以“價格屠夫”的姿態把當時風靡鄭州的進口彩虹帽冰淇淋從20元的價格給干到了2元。

第一家正新小吃店（正新雞排前身）的開店初衷是陳傳武為了解決自己冷凍食品主業的銷售庫存，原料基本都是臨期食品，自然走的也是極致的低價路線。

2001年華萊士推出“可樂1塊、雞腿2快、漢堡3塊”的“123”價格戰，一次經典的賠本賺吆喝成了日后連鎖擴展之路的起點。目前身居西式快餐“大王”之位的華萊士2022年毛利率也僅有4.24%。

三、低門檻開店

低門檻開店包括好選址、少投資兩方面。

好選址不等于閉著眼睛亂選址，好選址是指門店正常運營狀況下對場地的客觀條件要求低。

萬店連鎖品牌門店幾乎少有可供堂食的桌椅：例如寫字樓大廳二十平的角落就可以開瑞幸咖啡、十來平的小鋪子就夠賣絕味鴨脖、半臨時的棚子也能加盟正新雞排等等。

也難怪有人說“中國做生意，坐著吃的不如站著吃的，站著吃的不如走著吃的“。

少投資是指開店的一次性投入成本低。一次性投入成本主要包括場地成本、總部運營管理成本、設備與物料成本三方面。

①場地方面，因為面積小、對地段要求低，所以具有明顯的成本優勢。比如萬店連鎖品牌更愿意擁抱相較于商城更便宜的社區商鋪，小區附近也隨處可見華萊士、絕味鴨脖、蜜雪冰城的蹤影；

②總部運營管理方面（也就是常說的加盟費）一定不算高。比如在正新雞排快速擴張期，加盟費、保險費、管理費、設計費加起來也僅有8萬元，甚至柜臺模式下加盟費可以低至3.6萬。

③設備物料方面，萬店連鎖品牌一定是為門店提供了一套高性價比的機器設備與物料供應解決方案。從加盟投資者視角，一次性設備投入與后續物料采購可以帶有品牌的“附加值”，但不能成為加盟品牌的“負擔”。

四、品類精簡&流程簡單

品類精簡的內涵核心是SKU（最小存貨單位）一定要少。品類越多，原料采購、物流運輸、產品加工、倉庫儲存、門店出餐運營等環節的就越復雜、成本就越高。在多品類的基礎上，想堅持低價親民，就只有單店的“薄利多銷”；

想開成多店連鎖，就只有提高毛利，放棄產品的性價比。在多品類的條件下，可謂魚與熊掌不可兼得。

正新雞排創始人陳傳武也正是想明白了這個道理，不甘于僅在溫州做個“餐飲小老板”，于是在2012年自砍90%的產品，只留下雞排、肉串等熱銷大單品，正新小吃正式更名為正新雞排。

出品流程簡單也是萬店連鎖餐飲品牌的共同特點。一是能夠節約傳統后廚空間、有效壓縮門店面積；二是可以降低新員工的培訓成本；三是滿足快速出品的客戶需求。

品類精簡與流程簡單能夠顯著降低門店管理與運營成本，是連鎖品牌實現簡單快速復制的重要因素，同時也為餐飲品牌整合上游供應鏈打下了基礎。

五、強大的供應鏈盈利能力

做到一定規模后，整合上游供應鏈，是餐飲界“政治正確”的事。而萬店連鎖則是把供應鏈的優勢做到了極致，并且企業盈利模式也隨之發生了變化：以前是向顧客賣產品賺錢、輸出品牌收加盟費賺錢，現在是通過整合上游資源、構建可盈利的供應鏈體系。

蜜雪冰城就是一家把整合上游產業鏈的深度做到極致的企業。公司出售給加盟商的食材、包裝材料、設備設施占公司總營收的90%以上，而加盟費與直營門店營收僅占總營收的3%左右。

正新雞排在上游除了投產自有加工基地，最具市場競爭力的是物流部門，逐漸獨立出來并發展成為了圓規物流。

圓規物流當前在全國有5大中央倉，40多個前置倉配中心，為包括正新雞排在內的70多個餐飲品牌提供冷鏈物流配送服務。

華萊士則是采取“公司統一詢價，集中采購驗收”的模式，通過規模優勢壓取利潤空間，已經形成了一套相對成熟的商業模式。

而華萊士在整合上游供應鏈的成果不僅滿足于鞏固自家品牌的低價壁壘，甚至還要從肯德基、必勝客身上賺錢：華氏家族持股了一家專門生產環保紙袋的上市企業——南王科技。

近3年期間必勝食品和華萊士穩居南王科技的主要客戶的前兩名，這便是深層整合上游產業鏈的成果。

02

萬店品牌的成長路徑與策略打法

接下來探究幾大品牌在“萬店連鎖”成長之路上的不同策略與打法。1、華萊士——門店眾籌+全員持股

被網友們戲稱為“噴射戰士”的華萊士，截止2023年6月，門店數量已超過2萬家，比肯德基、麥當勞、德克士、漢堡王幾家快餐巨頭的門店數的總和還要多。

從門店數量上看，華萊士已遠超西式快餐行業的一眾玩家。然而，只有華萊士在官網聲明中卻稱自己“不對外開展加盟業務”，既然如此，這家洋快餐“天王”，是如何做到全國范圍內瘋狂開店呢？

華萊士給出的答案是“門店合伙制”。

早在2005年，華萊士離開福州根據地，向外開拓還不足10家門店時，便遇到了“外部加盟毀約自立門戶”、“內部核心蠢蠢欲動想單干”的內憂外患局面，兩兄弟便創造性地提出了區別于傳統直營與加盟的擴張之路——“門店合伙制”。

與當下連鎖品牌慣用的內部員工加盟不同，華萊士的門店合伙制有以下三個特點：

①全要素參與，深度綁定門店利益

在鼓勵內部老員工開拓新店、承擔新區域管理工作的基礎上，華萊士要求門店開發與經營等全部角色都要入股，包括門店投資方、區域經理、店長、核心店員、總部職能團隊、華萊士股東等，甚至還要求房東、裝修公司、當地供應商一同入股。

如此一方面將門店業績與各方利益深度綁定，倒逼各環節為門店未來經營負責；另一方面極大地縮減了總部的開店成本與資金壓力。

②各要素參股比例隨發展階段動態調整，區間合理

在華萊士開荒拓張時期，承擔開發角色的區域經理、拓荒店長與店員、總部選址團隊、外部資源方（房東、裝修公司等）所占股份約40%，而做出品牌效應之后，華萊士承擔開發角色的人員股份僅占約20%。

③拒絕“簡單模式”，各要素權力相互制衡

華萊士拒絕單一的門店合作模式，如“加盟”投資商所占股份不可超過40%、總部必須有持股、核心店員至少持股5%等，旨在通過各方面權益盤根錯節，形成門店權力相互制衡的局面。

2、蜜雪冰城——深度布局上游產業鏈

在蜜雪冰城CEO張紅甫的十萬字創業日記中有這么一段話：“今天很多人張口閉口談商業模式，各種精密算計，如何能多套錢？套顧客的錢，套客戶的錢，克扣員工的錢，套投資人的錢，唯獨不去想如何自己多付出，讓顧客少花錢，給到他們更多的回饋。”

門店數量早已突破2萬家，2021年營收破百億，蜜雪冰城秉承的就是“讓加盟商賺到錢，給客戶讓利”這種放之四海而皆準、甚至透露著一些草根和“土氣”的大道理，而其依靠的就是對上游產業鏈的深度整合。

“把供應鏈大頭拿在自己手里” 是蜜雪冰城一路成長中刻在骨子里的基因。2006年蜜雪冰城還扎根鄭州時，曾推出了一支爆款產品：兩元的彩虹帽冰淇淋（其實就是蛋卷火炬冰淇淋的升級版，只是火炬顏色更好看了）。

當時蛋筒供應商給蜜雪冰城的報價是每支一塊多，而作為刀刃向內的“價格屠夫”，蜜雪冰城創始人之一的張紅超不允許自己買現成蛋筒，一定要向上找源頭，自己深入民間硬是從老家的小作坊找到了雞蛋與白糖的蛋筒原始配方。

當下的蜜雪冰城，與其說是餐飲加盟品牌，倒不如說是提供供應鏈解決方案的制造類企業。

招股說明書稱公司已建立起252畝智能制造產業園，擁有13萬平米全自動生產車間。2019年至2022年一季度，蜜雪冰城固體飲料、風味飲料濃漿、果醬三大核心食材在總營收中占比達到47%以上。

其中雖然只有固體飲料實現了完全自產，但為了自己賺原本留給供應商的錢，在上游產業鏈多吃口肉，蜜雪冰城一直在擴大產能以消化外部采購部分，反應在數據上，便是產能與產量在增加，而產銷率呈現逐年下降趨勢。

(數據來源：《蜜雪冰城招股說明書》)

蜜雪冰城2022年招股說明書中表示募集資金中約45%將用于生產建設類項目，20%將用于倉儲物流配套類項目。

深度布局上游產業鏈，不僅能夠給加盟商低于市面平均水平的進貨價，又系統地構建了抵御市場價格波動的抗風險能力。

3、瑞幸咖啡——信息化助力精細運營

自2020年瑞幸被曝財務造假被迫退市，到2023年第二季度盈利11.728億元。瑞幸實現涅槃重生，當然少不了一些連鎖餐飲品牌天然正確的行動路徑：準確定位產品與價值、私域引流與轉化、客戶留存與裂變、整合上游供應鏈、以規模換利潤等等。

而最具特點的，是瑞幸通過數字與信息化實現了經營效率的巨大提升，主要體現在以下三個方面：

①AI助力精確選址

傳統門店選址依靠創業者或加盟者敏銳的商業嗅覺，或是依靠點對點的商業與客流分析，難以標準化與規模化。瑞幸瘋狂擴張背后的底氣是開店決策過程的數字化與標準化。

瑞幸構建了一套精準的選址算法模型：通過大數據對外賣app購買的追蹤，精準定位到潛在用戶的密集區域，隨后就在該區域內開設門店。之所以瑞幸主要集中在一些商務寫字樓或大堂，既是“商業戰略”的決策，其實也是“算法”的決策。

隨著瑞幸門店數量不斷增加，評估與測算的維度得以不斷迭代與驗證，選址算法模型精度與準確性也不斷提高。2022年瑞幸新開門店存活率達到95.5%。

②信息化創建標準模式，總部吞噬“大店長”能力

傳統的“大店長”指門店的全面經營者，其承擔著提高客戶留存、主動營銷、關鍵出品把控、員工排班、庫存管理、人才培養等方面的責任，是連鎖餐飲企業寶貴的財富。

而瑞幸通過信息化手段，致力于將門店管理的各個環節由“店長可控”變為“總部可控”。外部加盟者無需擔心自己缺乏門店運營經驗，可以安心作“甩手掌柜”，甚至無需到店，通過手機APP即可看到門店的全盤數據。

瑞幸通過信息化創建門店運營的標準模式主要體現在以下三個方面：

i.出品管理：

瑞幸要求國外咖啡機供應商根據瑞幸咖啡產品定制設備，通過加入IoT物聯網智能監控咖啡機的制作、銷售、保養等運行狀態，并能夠按條件查詢飲品制作與故障記錄。

店員只需要點擊屏幕，咖啡本身的制作完全交給標準化技術。瑞幸咖啡口味標準如一的背后，一面是設備與標準加持，另一面則是瑞幸咖啡師們“沒有感情的按鍵機器”的自嘲。

ii.庫存管理：

瑞幸后臺系統會根據當日與歷史的銷售數據，為店長自動預測進貨清單。此外，瑞幸系統也會根據售賣記錄形成標準的電腦記錄庫存，若當天的實際盤點庫存與電腦記錄庫存差異較大時，就需要店長進行情況說明。

iii.員工管理：

在招聘上，所有員工正式上崗之前必須通過瑞幸總部的線上考試；在排班上，瑞幸系統會通過對日常經營業績分析給出小時用工計劃與排班建議；在內部管理上，瑞幸通過錄像監視關鍵環節，如2分鐘內完成一杯出品、整點洗手、消毒水3小時一換等等。

③數字化研發體系，創造持續打造爆品能力

負責產品線與供應鏈線的高級副總裁，周偉民這樣定義研發能力：“研發部門最重要的工作不是做出爆款產品，而是要建立一個以數字化為基礎的、流程化的研發體系。”

在瑞幸研發體系中，各種口味、甜度、香氣、原料等指標都以數字標識，比如1代表香，2代表奶，研發團隊通過持續跟蹤市場數據得到市場上流行趨勢的元素，并將各種元素以數字替代。

研發新品時可根據不同研發需求，以不同數字組合的形式去實現口味的配置，并通過數字關系尋找對應的原料物。另外，研發部門可結合門店端已有的大量訂單數據，評估咖啡新品組合的可行性。

小結

對于萬店連鎖餐飲品牌，產品大眾化是基礎，主打性價比是走向大眾的必然屬性，低門檻開店、品類精簡是實現門店快速簡單復制的內核原因，在產生一定規模效應后，企業的核心競爭力自然向供應鏈盈利能力轉移。

對于餐飲企業，這是最好的時代，也是最壞的時代。幾大餐飲品牌率先解鎖“萬店”成就，但競爭也進入了新的階段。

未來一定會有更多萬店連鎖品牌脫穎而出，至少20個餐飲企業，我們拭目以待吧！

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