前段時間，品牌哥在網上沖浪時，看到up主內幕糾察局暗訪知名餐飲連鎖品牌吉野家，爆出其使用發臭肉末、過期蔬菜制作食物。

而在被爆出食品安全問題后，吉野家的回復也讓大家看得一頭霧水，大意就是這個出現問題的門店并不歸我管，你們找錯人了。

典型的“闖禍不是我家孩子，得獎是我孩子”。

網上隨手一搜，這幾年吉野家爆出的食品安全問題不在少數，連帶著還有被吐槽的口味一成不變，性價比越來越低。

大規模關店、巨額虧損成了吉野家這幾年的主旋律。所以今天我們就來扒一扒吉野家，這個靠一碗牛肉飯崛起的百年老字號，為什么在中國突然不香了？

先跟大家討論一個問題，你們覺得，到底是窮人的錢好賺，還是富人的錢好賺。

在我們說過的品牌故事里，不乏大量走平民路線崛起的例子，遠一點的像優衣庫，近一點的像拼夕夕，還有我們今天要說的吉野家。

在日本論壇網站2ch上有這樣一個段子，說“全身優衣庫、三餐松屋吉野家”的人，多半是“屌絲”。

但與“屌絲”互相成就了的它們，都成了巨頭，雷老板誠不欺我。

在《吉野家的經濟學》一書中，吉野家時任總裁安部修仁提出過吉野家的三大核心要素：味美、價廉和快捷。

雖然在今天，擁有這幾個特點已不能讓一家快餐店具有絕對的競爭優勢，但在一百多年前，吉野家卻是實打實地靠著這幾個字，從一個水產批發市場的小店，做成了市值過億的餐飲帝國，而且只憑一碗牛肉飯。

吉野家的第一家門店，最早可追溯到1899年，一個名叫松田榮吉的大阪人，在日本橋一帶的水產批發市場開的小飯館。

1926年，批發市場在關東大地震后搬遷到筑地，松田的小店也跟著一起，在筑地重新開張，也就是后來大名鼎鼎的筑地一號店。

當時，來店里的大多是批發市場的苦力，對他們而言，時間就是金錢，吃飯只要能填飽肚子就行。

所以味道不錯，出餐又很快的小飯館便成了他們的固定食堂。

這樣的選址和客源，無形中也決定了吉野家最初平價、親民的定位。

換個角度來看，就算來往顧客腰包厚實，但一碗飯里有多少成本，這群人門兒清。

若不是實在價格，吉野家也很難走過百年。

50年代中期，松田的兒子松田瑞穗子承父業，正式接手這家小店，決心將吉野家發展成一家現代企業，并提出了“年銷售額1億日元”的小目標。

這對當時年銷售額只有2800萬日元左右的吉野家來說，就像是天方夜譚。

但松田瑞穗認為，只要我賣得夠多，收入就不是問題。

于是，松田瑞穗決定，以提升效率為目標，進行改革。

這是吉野家走快捷路線的開端。

一直以來，因為水產市場的經營時間是從凌晨到中午，吉野家的營業時間也相應地定在早上5點到中午1點。

但隨著東京在戰后迅速發展，筑地市場的人流客流大量增加，事實上人們在下午甚至晚上也有就餐需求。

因此，為了充分利用門店的營業時間，從1952年開始，當時還是單店經營的吉野家就開始了 24小時營業，并很快達到了單日客流量上1000人的水平。

營業時間有了，接下來要考慮的就是如何賣出更多的牛肉飯。

松田瑞穗又想出了一個絕妙的主意，那就是精簡食材，去掉魔芋絲、竹筍、豆腐等配菜，只保留牛肉和洋蔥。

這樣一來，后廚的出餐速度大大提升。

從另一方面來說，此時吉野家提供的唯一菜品就是標準化的牛肉飯，不僅效率提高，也節省了客人挑選、店員下單的時間。

再來說說味美。

要知道，當時吉野家可是開在海鮮批發市場，顧客是每天與海鮮打交道的人，沒有誰比他們更能辨別食物的好壞。

所以即便在砍掉了大部分食材之后，吉野家的牛肉飯依然沒有損失客源，足以見得其口味是不賴的。

而且在當時的日本，牛肉還是一種奢侈的食物，許多家庭餐桌上的食材還是以豬肉雞肉為主，能在快餐店吃到一碗平價的牛肉飯，幸福感不言而喻。

不過口味是因人而異的，要打響名號，還得有營銷。

這個道理，松田瑞穗也懂。

傳說12世紀時，日本有一個叫做源義經的將軍，和愛妾在途經吉野山避難時，把烹飪牛肉飯的技巧教給了當地的居民，牛肉飯就此成為當地的一種美味。有一說一，這樣古（xia）老（bai）的故事有時還是能唬人的。

比如我每次出去玩的時候，聽到說”這是乾隆下江南時吃過的小吃“，就會忍不住想嘗一下。有一樣的小伙伴請舉手。

于是松田瑞穗便化用了這個故事，給店鋪取名為”吉野家“。

一切準備就緒，吉野家很快打出一波小高潮。

就餐高峰時，你往店里一看，都是站著吃飯的干飯人，平均六七分鐘就要翻一次臺。

服務員也被要求必須在顧客點餐的30秒內完成上菜，后廚則要在1個小時內清洗200個碗。通過這樣極端的運營，吉野家在1965年終于達成了年銷售1億日元的小目標，但始終無法突破2億，這讓松田瑞穗很苦惱。

一次偶然的機會，松田瑞穗遇到了日本餐飲專家渥美俊一，便向他請教：「怎樣才能做到2個億銷售額呢？」，渥美俊一回答，「你現在1個店已經做到1個億了，那么想要做到2個億，開2個店不就行了。」

專家不愧是專家，松田瑞穗表示上次聽到這么完美的回答還是在上次。

自此，吉野家走出筑地市場，在日本遍地開花，成了被榨干的社畜和學生黨的就餐首選。

到了1978年，吉野家在日本已經擁有了200多家門店。

松田瑞穗又立下了新的目標，那就是立足島國，沖向亞洲。

在九十年代初，面對充滿機遇的中國，同其他外資品牌一樣，吉野家也蠢蠢欲動。

但初來乍到，想要在一片完全陌生的土地上開辟新市場，還是有很大的挑戰性。

所以吉野家選擇了一條謹慎的道路——與熟悉國內市場的公司合作。

一般來說，外資品牌在中國經營有三種模式：直營、合資、特許經營。直營很好理解，就是自己摸著石頭過河，盈虧都自己擔。

合資呢就是找個合伙人，咱兩風險共享，利益均分。

既不想承擔風險，又想賺錢的，就搞特許經營，直接把品牌授權給代理方打理，每年收取品牌使用費。

吉野家在我國北方市場的經營，就采取了這種方式。

拿下特許經營權的是香港合興集團，旗下除了吉野家，還有DQ。

1992年，第一家吉野家在北京王府井開業。

此時恰逢中國餐飲業剛剛起步，麥當勞、肯德基等洋企不斷涌入中國市場，掀起中國人民對洋快餐的熱情，吉野家也趁著這股“洋快餐熱”，迅速站穩腳跟，越做越大，門店在華北和東北市場越開越多。

截至2020年2月末，吉野家的門店數包括日本國內的1214家和海外994家。

其中，海外門店60%都在中國，約有600多家。

在這600家中，又有385家是由合興集團以特許經營權的形式運營，主要分布在陜西、河南以北的10個直轄市及省份中。

吉野家也是合興集團的營收主力，2019年共為合興集團貢獻了17.82億元收入，占比高達84.7%。

余下約215家就是由日本吉野家以直營店和合資店形式運營，主要分布在上海、深圳、福建等南方城市。

吉野家進入我國南方市場是在2009年，當時，我國對外資經營零售業的政策逐漸放開，吉野家隨即決定要在四川開出第一家店，而且要5年內在中國開店1000家。

只能說洗洗睡吧，夢里啥都有。

事實上，四川第一家吉野家在2017年才開業。

而五年又五年，我們也沒有看到吉野家的第1000家店光榮落成，只等來了一則通告：吉野家宣布將在2021年2月之前關閉全球150家門店。

吉野家在中國，正逐漸敗退。

根據合興集團數據顯示，2012年，吉野家店均營收為600萬人民幣，而到了2019年，這個數字變成了481萬元。門店平均回報率下降四分之一，單店收益大不如前。

對日本吉野家來說，中國業務占比6成（按門店數量計算）的海外業務也是其業務增長最乏力的板塊之一。

2017-2019年，海外業務對應的營收增幅分別為18.84%、7.24%和3.70%。不管是合興集團，還是日本吉野家，都面臨著同樣的困境。

前面我們說過，吉野家起源于批發市場的一家小店，這樣的地理位置和特點，決定了其最初平價、親民的定位。

而它之所以能在日本屹立百年不倒，除了味道之外，也是得益于這樣的屬性。

但到了中國之后，最初幾年，得益于中國餐飲市場的不成熟，吉野家還能借著嘗鮮心理，吸引來大量客流。

可如今，中式快餐賽道玩家越來越多：從安徽合肥走出的老鄉雞，如今在全國擁有近1000家直營店；

目前已經突破了千家門店的鄉村基，旗下有鄉村基、大米先生兩大主打川渝菜系的中式快餐品牌，還有永和大王、真功夫、老娘舅，花樣多，口味全。

螺螄粉、蘭州拉面、煲仔飯這樣的地方小吃也逐漸被發掘成快餐主流。

反觀吉野家，數十年如一日地賣著同一碗牛肉飯，秘訣還都被小破站里的up主們拆解完了。

連在日本引以為傲的價格，在中國也是毫無優勢可言。

在日本，吉野家招牌小碗牛肉飯價格為332日元，折合人民幣為22元，在中國則是23元。乍一看好像沒區別，但別忘了，日本的人均收入是中國的3倍左右。

所以對他們來說平價的吉野家，對我們來說，其實并不便宜，還挺貴的。

至少對于品牌哥我來說，打開外賣一看，小份不夠吃，套餐吃不起，二十多塊錢的價格還不如去樓下吃碗蘭州拉面，還能加個蛋。

畢竟誰的錢也不是大風刮來的。

于是，很多人開始轉投食其家，同樣的一份牛肉飯，小碗只要15，最關鍵的是，分量還比吉野家大。

據不完全統計，食其家在中國有四百多家門店，按這個趨勢發展，超過吉野家只是時間問題。

在日本大本營，截止到2020年，食其家擁有超過1900家門店，幾乎是吉野家的2倍，還有瓦葺利夫家族主導的松屋，在日本的門店數近年也一直穩定在950家以上，緊追吉野家。

從數據上也能看出，自2011年以來，吉野家的營收一直增長緩慢，2018年取得了60億日元的巨額虧損。

重創，全財年凈虧損達到75億日元之多。

內憂外患之下，吉野家也在積極破局。

比如推出“家庭廚房”產品，售賣自助小火鍋等，連之前不太愛拋頭露面的合興集團洪老板也決心轉戰社交網絡，打造網紅人設，借此提高品牌人氣。

不過似乎都沒能改變吉野家日益衰退的人氣。

不知道吉野家有沒有想過，自己為什么會走到今天這一步。

我想，是因為它沒有明白一個道理：

一個餐飲企業，最重要的是食品安全，其次是用品質和性價比來抓住顧客的胃和心。

只試圖用套路化的口味來綁定我們胃口的餐飲品牌，最終會讓人失去期待。

畢竟，在我們泱泱中華的美食字典里，能取代它的實在是太多太多了。

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