第一家漢堡王

開局一手好牌的漢堡王，是怎樣逐步徹底輸掉了與麥當勞的戰爭？對于我們現今的中國餐飲創業企業有何經驗參考？

01 缺乏優秀的資本合伙人

先說麥當勞是一家全球知名的快餐連鎖企業，在其創業初期就遇到了一位職業經理人哈利·索納伯恩的加盟，這位經理人的加盟填補了麥當勞在資本運作方面的不足。

1956年，麥當勞的運營模式是加盟開店，但創始人克洛克只能分得其凈利潤的1.4%。

此外，每開一個新加盟店時，克洛克還要自掏一部分錢支持新店的開張，這對麥當勞的門店開拓速度造成了很大的影響。

面對這種情況，索納伯恩經過深思熟慮，決定重構麥當勞的商業模式，即“打著漢堡生意的旗幟，做商業地產的生意”。

索納伯恩組建了一家獨立的房地產公司，通過選擇合適的開店地址，并長期承租或購買土地的方式，以低價地產的形式提供給加盟商，然后以較高的租金轉租給加盟商，并根據地產升值情況收取漲價租金。

麥當勞通過這種方式獲得的差價可以達到20%至40%。

麥當勞通常會將土地租賃合同作為抵押物，向銀行貸款。當餐廳建立后，麥當勞會將餐廳再次抵押，獲得銀行貸款以支付土地租賃費用。

同時，麥當勞還對外出租餐廳，收取租金以償還銀行貸款。由于規定加盟商必須提前交一筆租賃押金，這筆押金等于麥當勞購買土地所需的首付款。

總的來說，只要加盟店能盈利，麥當勞就擁有了這塊土地而沒有花費任何資金。

這一舉措一方面有利于麥當勞掌控加盟商，實現供應鏈、運營、裝修等方面的統一管理；另一方面，這也成為公司極為重要的利潤來源，通過收取隨著地價上漲而增長的租金。

后來隨著麥當勞品牌力的持續提升，一些地主紛紛愿意將自己擁有的土地贈予麥當勞以建設連鎖店。

這一現象逐漸出現。對于麥當勞來說，接受這些土地的捐贈意味著能夠帶動其他地區土地價值的升值，因此購買土地的成本也得以降低。

如今，麥當勞已成為全球最大的房地產開發商之一。華創證券曾對麥當勞的損益表進行了詳細分析和計算，得出結論：麥當勞地產租金業務貢獻了主營業務利潤的55%，營業利潤率高達71%。

麥當勞在申請上市時，索納伯恩對華爾街投資者自豪地表示：“我們并非僅僅是一家餐飲公司，而是一家房地產公司。我們只是通過熱賣的漢堡來吸引加盟商的關注，以此賺取他們的租金來獲取收益。”

當然，索納伯恩不僅為麥當勞完成了商業模式的重構，還率領公司及時上市，這是至關重要的決策。麥當勞選擇上市的時機非常完美，當時股市正處于并購狂熱期。

1965年1月21日，麥當勞順利上市，引起資本市場的極大興趣，掛牌首日股價從22.5美元上漲至30美元，并在接下來的兩周內翻了一番。

有記錄顯示，麥當勞從本次上市中籌集了大約600萬美元的資金，這為公司未來的擴張提供了充足的資本。

從1968年的970家門店快速增長至1974年的3000多家門店，單店銷售額從33萬美元增至62萬美元。

早在1972年，麥當勞的銷售額已達到10億美元之巨，徹底拉開與漢堡王等競爭對手的差距。一旦市場競爭格局形成，很難再發生改變。

當時，麥當勞成為漢堡快餐的代名詞，深深印在美國消費者的心中。每當消費者想吃漢堡時，第一個浮現在腦海中的就是麥當勞。

反觀漢堡王——股權困局與錯失上市機會

漢堡王，作為全球知名快餐品牌，其創始人麥克拉莫爾和艾格頓最初也認識到了麥當勞模式的競爭優勢。然而，由于他們在資本和財務方面的意識和能力相對較弱，導致了公司在股權結構上一直存在著硬傷。

據稱，艾格頓最初希望拉進麥克拉莫爾入伙時，對餐廳的生意和盈利能力抱有極高的期望。然而，經過專業會計師對過往報表的整理和分析后，他們發現漢堡王實際上虧損嚴重。

盡管如此，漢堡王在1954年6月還是成立了邁阿密公司，麥克拉莫爾和艾格頓各自持有50%的股權。

但在后續經營困難時，由于缺乏資本支持，他們早早賤賣了50%的股權。扣除其他零星份額后，兩人各自只剩下20%多的股份，再想回購股權卻屢次被拒絕。

1965年，麥當勞成功上市，麥克拉莫爾也希望漢堡王能夠盡快加入上市的行列。

事實上，當年漢堡王的公司利潤達到了45萬美元，并在次年達到了75萬美元，歷史ROE達到了50%～70%。

然而，當時主要從事藍籌企業業務的投行認為這樣的數字并不足夠令人驚艷，因此否決了公司的IPO計劃。

麥克拉莫爾回憶稱，對于錯失IPO機會，他們很遺憾，因為找不到匹配的投行來引領漢堡王走向上市之路。這一次的錯失，使得漢堡王錯失了成為上市公司的機會。

可以看出，漢堡王在創立初期就面臨著資金和財務上的困擾，這導致了股權結構的不平衡。雖然公司在經營方面取得了一定的成功，但在關鍵時刻卻因為缺乏投行的財務認可而錯失了上市的機會。

漢堡王的創始人麥克拉莫爾和艾格頓的經驗教訓也提醒著其他初創企業要注意資本和財務管理，以避免重要機會的流失。

02 被快招模式所傷

在上世紀50年代，美國掀起了一股名為“快招模式”的風潮。

漢堡王這個大名鼎鼎的快餐連鎖品牌也忍不住加入了其中。 為了迅速獲取利潤，公司開始出售地區獨家經營權，然后通過高價的材料收購來“收割”加盟商。

然而，這一做法帶來了一系列的問題。由于協議賦予總部的權力太小，公司無法有效地監督區域特許經營商的行為，從而導致終端產品的品控失去了一致性，嚴重影響了漢堡王的品牌聲譽。

此時，麥當勞作為競爭對手，采取了完全不同的策略。

麥當勞的創始人雷·克洛克將特許經營費定得非常低，僅僅比麥當勞兄弟收取的950美元略高一些。

此外，他還明確拒絕了轉售區域代理權的誘惑，不希望通過快速致富來獲取短期利益。 與此同時，麥當勞還對有意愿加盟的商家進行了全面的評估，包括資信狀況、經營能力和資金實力等方面的考察。

如今，中國的餐飲市場中，加盟模式已經成為主流。 但是，如何抵御“快招模式”所帶來的誘惑，卻是對創始人長遠眼光的一次重大考驗。

漢堡王在歷經困境之后，開始關注品質和品牌形象的重要性，積極改革自己的經營模式。 麥當勞則以其長遠的戰略思維和對經營合作伙伴的嚴格審查，逐漸鞏固了自己在市場中的領先地位。

對于中國餐飲市場來說，如何在加盟模式中保持長遠的發展眼光，成為了創始人們需要解決的重要問題。

“能和國王一起用餐，為何要陪小丑吃飯？”

他們應該學習漢堡王和麥當勞的教訓，注重品質控制，加強對加盟商的管理和監督。

同時，他們也需要思考如何建立長期穩定的合作關系，并創造更多的附加值，以吸引更多優秀的加盟商加入進來。

總而言之，抵御“快招模式”所帶來的誘惑并非易事。 只有在保持長遠眼光的前提下，注重品質和合作伙伴關系，才能夠在競爭激烈的市場中立于不敗之地。

03 缺乏產品持續創新意識

麥當勞和漢堡王是全球著名的快餐連鎖品牌，雖然它們都以漢堡為主打產品，但在產品創新和市場競爭方面存在著明顯的差異。

首先，麥當勞在產品創新方面一直表現出色。早在1970年，麥當勞就推出了早餐系列，并在次年推出了標志性的Egg McMuffin。

這一系列產品為麥當勞帶來了巨大的成功，對店鋪銷售業績的提升起到了關鍵作用。此后，麥當勞還陸續推出了四分之一磅漢堡、快樂餐和季節性的McRib等產品，深受消費者喜愛，成為家喻戶曉的品牌。

而相比之下，漢堡王在產品創新方面則較為保守。盡管在20世紀60年代憑借Whopper和Whopper Jr的創新產品迎來了高光時刻，但之后長時間內似乎沒有再推出令人驚艷的新品。

直到1983年，漢堡王才終于推出早餐系列，但與麥當勞相比，它顯得相對晚了一步。

此外，漢堡王在產品創新上也曾犯下過致命的錯誤。一次，它跟風推出了素食漢堡“Impossible Whopper”，但這與其強調的“火焰烤”重口風格并不相符，結果銷量并不理想。

這一事件說明了漢堡王在產品創新方面的失誤，有時候甚至連跟隨模仿都反應遲鈍。

總的來說，麥當勞在產品創新和市場競爭方面更勝一籌。它通過不斷推出新產品，滿足了消費者的需求，同時也保持了品牌的活力和吸引力。

相比之下，漢堡王在產品創新上的表現明顯不及麥當勞，這也是導致其市場份額落后的一個重要原因。

對于漢堡王而言，早餐系列是一個明顯的進步，但它仍需在產品創新和市場競爭中尋求突破，才能與麥當勞的成功相媲美。

04 創始人愿力格局不同

除了上面所說的角度，其實麥當勞和漢堡王創始人在愿力格局上的差異，是最核心的。

1961年，當與麥當勞創始兄弟在公司未來發展規劃上的沖突升級，克洛克果斷提出徹底買斷公司的全部權益，包括商標、版權、配方、金色M標志和名稱。

此外，在麥當勞完成上市后，大功臣CEO索納伯恩逐漸陷入了保守策略，一切運作以迎合華爾街短期利益為核心。

關鍵時刻，克洛克再次采取行動，索納伯恩被迫辭職，弗雷德·特納（Fred Turner）被升任CEO。特納上任后，隨即廢除了先前索納伯恩建立的大企業管理風格，恢復克洛克的創業式管理結構，使麥當勞再次步入了快速發展時期。

反觀漢堡王，令人感慨的是，1967年漢堡王以2000萬美元賣身皮爾斯百利（Pillsbury）時，麥克拉莫爾年僅41歲，從漢堡王徹底退休時也才47歲。

而賣身后的漢堡王變成了徹底的傳統企業管理模式，失去了創業企業該有的開拓奮進狀態。

后來的漢堡王則命運多舛，很多人總結是公司頻繁被換手、“后爹后媽”不重視的緣故，但其實創始人這對“親爹親媽”沒有付出足夠的熱情，過早放棄了一項偉大事業也是重要原因。

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