上海的網紅蘭州牛肉拉面店：陳香貴、馬記永、張拉拉，都火了起來。

三家門店數還不多的面館，居然都已估值10億級別，尤其是紅杉資本都拋出了橄欖枝，更是讓很多餐飲企業為之側目。

這兩個品牌目前都只有十幾家店，并沒有達到市場上一些大品牌的門店數量，當然也不會有很高的營收和利潤。那為何獲得資本的估值如此之高呢？

從行業前景來看，蘭州牛肉拉面作為一個相當成熟的品類，不需要進行市場教育。

那么這個賽道，在資本進入后，是能夠用資本的力量推動，培育出數家具有一流品牌力的品牌？還是可能會有別的發展模式，比如底層合伙制的滾雪球方法，未來滾出大規模的品牌。

蘭州拉面、沙縣小吃、黃燜雞米飯，由于門店隨處可見，被并稱為三大國民美食。

這幾大國民小吃，長期存在有品類無品牌的現象，在市場呈現三足鼎立格局。其中沙縣小吃成名早，蘭州拉面單品強，黃燜雞米飯加盟易。

近年來，沙縣小吃的淳百味，黃燜雞米飯的楊銘宇，都已經漸漸樹立了品牌形象以及跑出了規模，唯有蘭州拉面這個品類，沒有頭部的品牌和規模企業，相對比較滯后。

在發源地蘭州，對拉面地道的稱呼只有牛肉面者牛大。中國之前的蘭州拉面，90%都是青海化隆人開的。

一個化隆縣，20多萬人卻有1/3的人都在做拉面。早在上個世紀80年代，化隆人就把拉面生意推向全國，因為蘭州牛肉面的名氣大，索性都叫蘭州牛肉拉面。

蘭州人創造了牛肉面，卻是青海人把它推向了全國

青海化隆人之所以能把“蘭州拉面”做大做強，與同鄉之間的互幫互助和地方政策的大力支持密不可分。

這是中國人“抱團取暖”的一種體現。每一家面館，都承載著一家人的生計，讓貧困地區的人走出山村來到城市，扎根定居。這是中國社會城市化的一個縮影。

蘭州拉面和沙縣小吃，這兩個國民小吃，一北一南，品類基因都是薄利的。做大這兩個品類的人，分別來自于貧苦人民比較多的兩個縣：青海化隆和福建沙縣。而且，以前基本都是依靠家族、老鄉、朋友之間的合伙做起來的。

沙縣小吃已經用更好的組織方式—福建餐飲合伙制，升級跑出了淳百味這樣更有競爭力的品牌。

企業的組織力，主要來源于人的共識。為什么福州餐飲合伙制近些年發展很厲害，來源于福建人文化上的共識形成很早，組織因勢利導，就完成組織整合了。

而蘭州拉面一直未能形成整合，深層次原因或許與人以及組織力有關。以前很多拉面館在各個地下規則的管理下運營，甚至很多地方劃分了范圍，這一家開了，附近區域就沒人敢再開，否則可能帶來麻煩。

而且，這個品類由于長期涉及到民族食品，有一定的封閉性。這種封閉也影響了真正面對商業公平的市場。

現在看來，以前的這種過時的地下規則已經逐漸被淘汰。傳統拉面館的臟亂差也日漸式微了。但拉面、拌面這些傳統食物，其實是又好吃又有市場認知基礎的，很多人喜歡吃，北方人基本不需要教育，所以市場機會就擺著那里。無論就看誰先找到犀利的單店模型，然后利用好組織力把優勢給發揮出來了。

蘭州拉面這個品類，如果完成了單店模型的驗證后，要面對哪些挑戰和機會呢？

組織的模式怎么做？是資本直營還是合伙制？側重點分別是什么？

無論是直營與資本的結合，還是門店合伙制的方式，在面對蘭州拉面這個品類賽道，其實都可以看到很大機會：

直營加資本的機會，在于做強品牌

市場在蘭州拉面這個品類缺少強品牌，那么做強品牌，有機會獲得高溢價讓企業值錢，讓股權值錢，從資本市場獲得回報。

門店合伙制的機會，在于做大規模

市場在蘭州拉面這個品類缺少規模化整合，做好賺錢和分錢，就有機會用信任撬動規模，讓更多合伙人從消費市場獲得回報。

資本加直營做強蘭州牛肉面的品牌，估值邏輯是什么？機會該怎么把握？

資本介入蘭州拉面這個品類的契機，是看到了購物中心剛好存在這樣的的品類空缺。那么從市場缺口的角度來看，未來就有很大的增量空間。

眼前，各路資本看好陳香貴、馬記永這些品牌的商業模式，以及市場的想象空間，就是因為市場還沒有蘭州拉面的第一品牌。誰能夠跑出來之后真正形成品牌領導力，誰就將在資本市場獲得未來的高溢價。

那么，就看誰先能在資本的加持下，跑出規模了還能跑得快了。因為規模體現行業地位，所以行業第一名就是在資本市場的眼里會很值錢。而增速則體現企業競爭力，能用非常快速的開出很多店，是能體現企業能力的地方。

規模和增速，就是市場主流認可的核心競爭力。

關于資本如何估值這個問題，在一級市場，面對初創的餐飲公司，往往根據市銷率估值。即按照收入規模定價，通常是3至5倍。

不過如果按照目前陳香貴和馬記永的估值來看，資本恐怕給出了超過5倍市銷率的估值，也許資本格外看好創始人和賽道的原因吧。小企業的估值，常常沒有理性探討，尤其是同時很多機構爭搶時，就價高者得。

資本重倉投入蘭州拉面賽道，把握機會的關鍵，就是形象升級+產品組合，提升了盈利能力。

目前將一碗拉面賣到26元還店店排隊，如果能夠持續保持并且發展壯大，資本市場的價值未來可期。對于創始人團隊來說，拿到資本后如何在加速開店的情況下還能保持利潤和品牌力，就是考驗管理和組織能力的問題了。

如果用合伙制的組織來做蘭州牛肉面，機會又在哪里？

個人認為，蘭州拉面這個品類，本身是個極為成熟而且接地氣的成熟賽道。在熱度起來的時候，全國的購物中心目前大部分地方都空缺這個品類，確實會有打造精品門店，有溢價的空間。

但長期來看，高頻剛需接地氣的蘭州拉面，無論怎么增加溢價，未來也都會回歸到產品的本來價值。主流消費群體仍然是高頻剛需的打工族，吃完面就是滿足其對碳水的需求。

所以前期即使以打造品牌的方式拉了產品的定價，未來在市場飽和或者熱度下降的時候，也可能會后繼乏力。

而基層小餐飲門店合伙制的做法，其實生命力異常頑強。充分利用了市場調節機制，進退反而更自如些。

只要改善了傳統拉面館的品牌形象和產品結構，未來也完全有可能做大規模。

福州餐飲合伙制的主流賽道就是小餐飲，國民小吃的情況，越貼地的打法，存活能力越好。

因為這種基層小吃不僅僅是口味的問題，經營者還需要建立和周邊客群的熟悉度，這種熟悉度本身就是復購很重要的來源。

所以門店合伙制的機會，可能在于市場的改造。和淳百味改造沙縣小吃這個賽道一樣，翻牌以前臟亂差的沙縣小吃夫妻老婆店，就是淳百味的拿手絕活。在傳統上優化，弄出好的街邊店模型，保持這個品類該有的煙火氣，復購往往不是太大問題。

然后，再用合伙人的信任關系做出初始的體量，再逐次翻牌以前日漸沒落的小拉面店，用滾動信任雪球的方式，未來還是有很大市場機會的。

蘭州拉面的這次融資熱潮，讓我們看到：

老品類，重新做，正成為餐飲行業一個新的風向標。

無論是否融資，商業模式選擇和組織力才是決定這個品類未來發展壯大的關鍵。

直營加資本做強品牌，是讓企業值錢的模式

基層門店合伙制，是賺錢分錢的模式

餐飲業總體來說，就是一個勞動密集型、非常碎片化和低附加值的行業。想要既賺錢又值錢，是極難做到的，必須有所取舍。

所以想賺什么錢，能賺什么錢，用什么模式賺錢。你想好了嗎？

你在做的品類是有直營結合資本做強品牌的機會？

還是有利用合伙制做大規模的機會呢？

作者：梁律師

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