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本文轉載自藍龍宋（ID：xiaomasong999），作者：藍龍宋。

被稱為日本“經營之圣”的稻盛和夫于8月24日在家中去世。

我早年第一次創業開始的這時候，讀過稻盛和夫的一套書《活法》，后來對稻盛和夫的介紹，來自很多自學阿米巴非政府的民營創業者。

比如華萊士的華總是阿米巴非政府的信仰和追隨者，半天妖的經營經營理念，很大一部分也閃爍著稻盛和夫經營思想的點點星光。

△照片作者：半天妖官方網站

但我的確不是一種很介紹稻盛和夫以及其經營思想的人，所以我只能談一談我子公司在經營中使用過的這些稻盛經營思想，其他沒用過不介紹的，我就沒資格談了。

可能將大多數人說起稻盛和夫，首先要講的是阿米巴非政府，只不過稻盛和夫給我留下的精神遺產可不止于此。

01.技術創新是民營企業贏得暴利的作者

最先提出民營企業技術創新那個詞的，是經濟學家熊彼特，不過稻盛和夫一生踐行的是不斷技術創新。

他在經營中不斷鉆研和創造新商品、新技術、新工藝，這才能讓他創辦的京瓷在競爭中立于不敗之地，而也不僅僅是阿米巴非政府的功勞。

熊彼特認為，技術創新是民營企業贏得暴利的作者，但是技術創新會慢慢被同行自學惡搞，這這時候你的暴利就消失了。

你只有繼續技術創新才能重新贏得暴利，如果你沒有技術創新，你就只能贏得平均的民營企業經營利潤，勉強活下去而已。

那個道理可能將誰都懂，誰聽了都覺得很對。

但問題是，99%的民營企業，沒有任何技術創新的想法和動作，當然也就只能半死不活地經營下去。

當你問自己比同行有什么競爭優勢的這時候，自己會振振有詞地告訴你：“我那個領域在商品上是做不出什么差異的，沒什么改進的空間了。”

在自己說著這些話的這時候，這些領域的技術創新者就要顛覆自己了。

即使是在這些傳統到不能再傳統的領域，技術創新也是在不斷發生的，只是這些技術創新只存在于少數民營企業。

比如，箱子那個領域，你是不是覺得箱子是一種沒法技術創新的領域了？

只不過箱子的材質、外包裝形態等等都有技術創新的可能將。我子公司早年有一種用戶，叫一倪文煥，是做外包裝的。

△照片作者：一倪文煥官方網站

一倪文煥不但創造了拉鏈箱子這種全新形式，還對傳統的物流箱、超市塑料袋進行了改造，每一種外包裝形式，在自己眼里看來都有技術創新的可能將。

比如傳統的凈化器領域，十多年來是在外形上不斷折騰，所謂的設計是外觀造型從熊貓改成蠟筆小新而已。

但智米的凈化器一上來，就把凈化器的結構給改了，加水更方便，使用更舒服。

稻盛和夫經營的民營企業，如果僅僅靠一種阿米巴的非政府形式，是不太可能將領先同行的。

大家不太介紹的是，稻盛和夫對商品和技術的技術創新有執著地追求，稻盛和夫畢業后就在一家陶瓷廠工作，1959年創立京瓷子公司之后，幾十年來他一直是京瓷子公司的研發帶頭人，為了技術創新他瘋狂地投入工作中。

那咨詢領域有啥好技術創新的呢？

有啊，只不過目前優秀的咨詢子公司，是在認識論上的技術創新，才有了今天的地位。波士頓咨詢首先提出的波士頓矩陣和領域經驗曲線，麥肯錫創造了金字塔原理和麥肯錫方法。

我自己創辦這家子公司，首先是從惡搞開始的，以為我以前根本沒做過咨詢子公司，那我就把前人和同行的先進經驗為我所用。

惡搞之后呢，是自己要不斷技術創新，才能贏得競爭力。

目前為止，我在咨詢的工作方法、咨詢流程、品牌認識論以及其他工作細分領域已經打造出不少屬于自己的認識論、思考框架和模型。

我也并不是為了顯得不同而去技術創新，而是因為這些技術創新的認識論能讓我的工作效率更高，讓我的工作結果更好而已。

永遠追求技術創新，是稻盛和夫與熊彼特留給我子公司的第一種遺產。

△照片作者：另一說網

02.極具危機意識，又意志堅韌

稻盛和夫經營民營企業很成功，他親手創辦了兩家世界500強子公司，又用一年時間讓因虧損即將破產的日航年盈利超過1800萬日元。

但稻盛和夫是一種極具危機感的民營創業者。

70年代日本經濟還在高速發展時，稻盛和夫就在思考“當歐美國家不再向我轉讓技術的這時候，該怎么辦？”（是不是與華為的思考很類似？）

所以他私下非政府了一種研發團隊，命名為“B計劃”，目的是為了能替代歐美的技術。

80年代末日本陶瓷產業進入寒冬，京瓷卻抗住了美國的打壓，成為世界500強民營企業。

稻盛和夫總結了應對不景氣的五項對策：全員營銷、全力開發新商品、徹底削減成本、保持高生產率、構建良好的人際關系。

憑借著預防策略和五項對策，京瓷子公司不僅越過了多次不景氣，且每一次闖過后，民營企業規模還會擴大一兩倍。

他曾經講到，經濟繁榮時，民營企業只是一味地成長，只不過很脆弱。我想，今年在“不景氣”中掙扎的很多民營企業，可能將都有感受。

△照片作者：另一說網

但是，為民營企業快速發展的這時候，有誰又能想到會有“不好”的這時候呢？

今年我去成都演講，聽說成都很多頭部餐飲民營企業經營都很艱難，過去這些租住在高檔寫字樓里的大餐企都退房了，很多餐飲民營企業裁員裁了一半。

那個朋友對我說，自己從大寫字樓里退房，一年就省了500萬租金，而裁掉一半雇員，居然感到子公司運轉如常。

這是什么呢？是不注重削減成本，不能保持高生產率，說明過去的人效太低，只是盲目擴大規模而已。

稻盛和夫充滿危機感而且意志堅韌，他說面對困局首先要“決不悲觀，以積極開朗的態度應對”。但更要居安思危，通過打造高收益的民營企業經營體質，預防“瑟瑟冬風”的侵襲。

據他講，京瓷賬上常備7000萬日元現金，以防備各種危機。

我在去年才曉得京瓷那個7000萬日元的儲備。所以我從去年開始，自己不再從子公司分紅，計劃讓子公司賬面攢夠3年的雇員工資，今年那個目標已經達成了三分之一，還是需要繼續努力。

03.堅持“田間力”，當晚有神靈

我最早聽到“當晚有神靈”這句話，是聽華杉老師講的。

后來我才曉得，很多年前稻盛和夫就提出了“田間力”的概念，稻盛和夫強調“當晚有神靈”“答案就在當晚”，認為只有到當晚去，才會找到真正的答案。

我曉得的優秀民營創業者，都是有“田間力”的民營創業者。

沃爾瑪創始人山姆沃爾頓，60多歲的這時候，每天仍然從早上4:30就開始工作，直到深夜，偶爾還會在某個凌晨4:00訪問一處配送中心，與雇員一起吃早點和咖啡。

70年代的這時候，山姆保持一年至少對每家分店訪問兩次，后來子公司太大了，不可能將遍訪每家分店了，但他仍盡可能將地跑。

古茗奶茶的運營負責人戚俠告訴我，古茗的高管，每人每年要給加盟店長打1000個電話介紹情況。

華萊士的華總，有段時間每天早上從上海坐高鐵去山東德州的工廠，然后晚上再回來。

而我認識的某些失敗的民營創業者，只不過在子公司失敗之前很久，就能看出端倪了。

因為自己后來只曉得享受，從不跑市場，不了自己的顧客、自己的商品、自己的工廠和自己的雇員。

△照片作者：另一說網

我在子公司里，同樣強調這種當晚主義。

我跟做咨詢的同學講，你們都曉得多做當晚調研就會有更多發現，甚至你做多一些資料研究，多去尋找一些參考案例，就能做出更好的方案，但有這時候心里一發懶，就不做了。

人和人的差距，只不過是在這些細節中被拉開的，我不能這樣。

如果我不到一線去，不貼近經營的當晚，我是找不到真正的答案的。

我同僚做咨詢的這時候，要自己去做促銷，自己去餐廳里做服務員，這才能贏得一手的信息和真實的觀察結果。

我一年有200天出差在外，也是有大量的時間在觀察用戶的生意和經營。而我所有合伙人包括我，都沒有自己的辦公室，我都和同僚們坐在一起，每人都只占用一種工位。

盡管我子公司還有多余的房間，但我和同僚在一起工作，是田間力，是向稻盛和夫自學，是保持對一線的觀察。

04.利他精神

稻盛和夫的經營思想中，那個關鍵的思想是“敬天愛人”，是利他思維。

稻盛和夫在退休時，將自己的股份全部贈送給了雇員。

我昨天在跟同僚們聊稻盛和夫時，說了這么一段：“我今天在想，我在退休時，能不能努力做到把全部股份送給大家？我覺得我境界沒有稻盛高，不過我會把大部分股份送給同僚，留一小部分給我的家人吧。”

這是民營企業管理中的利他。還有是，經營中的利他。

那個也很難努力做到，但是我子公司是從中看到收益的，我至少沒有那么強的占用戶便宜的心理，這給我子公司帶來了很好的口碑，至少在我大部分用戶那里，我的口碑是很好的。

我幾個跟子公司久一點的同僚可能將曉得，我在過去幾年中，是有幾次放棄了賺錢的機會的，這在很多子公司看來是不能理解的，但我覺得，這樣的做法，樹立了用戶對我的看法。

我服務用戶，你是不是真心為用戶著想，自己是能看出來的。就像你在工作和生活中，是不是真心對待別人，別人也很容易能看出一樣。

△照片作者：另一說網

同樣的，我看朋友圈里人人都在講利他。

但是，你是嘴上說說，還是真正的利他？當你子公司的利益和用戶的利益發生沖突時，你會優先考慮用戶利益嗎？你不用急著表明立場，你做是了，不用說。

很多人都在稱贊稻盛和夫的經營經營理念，只不過我想說的是，既然你贊同他，你就應該自學他。如果你贊成他，又不想學他，那你就不是知行合一了，你只是想樹立一種高尚的人設而已。

我子公司并沒有學阿米巴非政府，但我子公司自學了稻盛和夫很多的精神遺產，我也不是一種稻盛哲學的瘋狂鼓吹者，但我實踐了我能做的這些經營經營理念。

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