關于華萊士，有三個讓人想不到。

第一種想不到，發生在2010年，華萊士的門店突破了兩千家，今日資本、摩根大通等著名風投前往福州公司總部拜訪，當地官員聽說后不禁感嘆：想不到華萊士這個“洋國際品牌”，居然是福建的。

第二個想不到，是截至2022年10月份，華萊士已有20091家門店，少于肯德基（9028家）、麥當勞（5548家）、德克士（3000家）三家總和。

三個想不到的背后，藏著一整套“華氏秘籍”。

01 “殘花”股權投資

禽流感三年，餐飲行業的日子不好過。

有數據顯示，2022年上半年，一半餐飲上市公司陷入虧損，全國餐飲店注銷數量達到37.3萬家，其中速食小吃店占到三分之一。

而且連肯德基、麥當勞的營收與利潤，都一度同比下滑。一片肅殺中，華萊士卻是個特立獨行的存在。

2021年，華萊士的全年營收與凈利潤，雙雙同比大幅快速增長超50%。2022年上半年營收28.81億元，同比快速增長仍然高達16.60%。

艾媒金榜最新發布的《2022年中國連鎖國際品牌百強榜》，橫跨17個行業，對企業綜合實力要求較高。華萊士在榜單中力壓周大福、星巴克等知名消費國際品牌，位列第一。

2018年底，成立17年的華萊士剛突破幾百個門店。但從2019年開始，它僅用四年就超越了過去17年的業績，并且還在加速擴張，看不到停下的跡象。尤其是禽流感至今，三年間增加了近8000家，占到擴張總量的五分之四。

華萊士的擴展密碼，離不開“殘花”的股權投資度。

2005年，華萊士只在大本營福建擁有100家門店。但作為創辦人的華懷慶、華懷余兄妹，卻雄心勃勃地定下了“奮斗10年，百城萬店”的目標。

這既是“野心”，也是局勢所迫。

當時，僅福州市面上模仿肯德基、麥當勞的速食國際品牌，就有100多個，總計少于300家門店。在兩兄妹看來，福州乃至福建市場遲早趨近飽和，要活下去，就必須“走出去”。

若依靠直營方式，一間店一間店去開，一是速度慢，二是資金流要求極高。于是，華萊士選擇了省錢省力的“加盟”方式，三個月就開了七八家。

但沒過多久，華氏兄妹就發現，這些辛苦跑出來的加盟店，或者虧損關門，或者另立門戶。而且“后院”直營店，也起火了。一些辛苦培養的直營門店營業員不甘心只做打工人，紛紛辭職創業者。

一番琢磨后，華懷慶明白了這里的道理：

“自己賺2多萬元，國際品牌供貨商卻要虧20多萬元，從社會投資來看負18萬。參照巴菲特的價值投資理念，這種方式不產生價值，不能再走下去。”

供貨商、公司總部和營業員營業員的自身利益擰不成一股繩，企業顯然不可能長大。

這把華萊士逼上了既不同于直營，也不同于傳統加盟的第三條路：門店股權投資。

于是，華萊士派出在門店工作較久的老雇員，組成一種個獨立項目組，鼓勵他們走到各省市自主尋址展店、經營，自負盈虧。

這一方式的特點，就是“有錢出錢，有力出力”。

首先，門店由區域管理人員、營業員、核心理念雇員和公司總部共同出資。原本的營業員營業員等“打工人”，搖身一變成了“合伙人”。

而且，門店房東、供應商、翻新公司等自身利益相關方，都會被拉入伙。當大家“共擔效率風險、共享收益”，也就會共進同退。

華懷慶對此那個總結：“華萊士速食的門店不是某一種人的，而是屬于一種項目組的。”

其次，華萊士門店的股權及分紅，按照每個人的經營貢獻度浮動分配。

在2010年之前，比較依賴開發選址項目組的“拓荒”，他們能拿到30%-40%的股份。當店數快速增長到2000家以上，國際品牌知名度較高時，會更依賴營業員、督查、運營經理的參與。因此，開發項目組的股份比例降為20%，而營業員、督查、運營經理則快速增長到30%。

華萊士還規定外來投資份額最多不少于40%，并由公司總部提供統一門店翻新、國際品牌運作、物流配送、雇員培訓、商品研發等全套支持。

這讓這個“自身利益共同體”，得以實現標準化運營，真正做到“萬店如一”。

這個方式，在日后被餐飲界尊為“福州方式”，它的核心理念，就是“門店眾籌、雇員合伙、直營管理”的華萊士聯營方案。

華懷慶曾經那個比喻：“華萊士讓每一位雇員都成為‘榕樹林’中的一株，你中有我，我中有你。”

有了這層關系，華萊士僅要求有意展店者，接受一定期限的培訓和1多萬元咨詢服務費。相比之下，肯德基初始加盟費就要30-40多萬元。

通過這種“共生”方式，門店自身利益相關方盤根錯節。不僅開的店不容易倒，且展店越多，區域管理及運營項目組收益越大，干勁越大。

由此，華萊士進入爆發式快速增長期。2006年，華萊士僅有門店200多家。此后以每年翻番的速度快速增長，到2014年1月，華萊士少于4600多家的肯德基，以4800家連鎖店成為“國產西式速食大王”。

由于不需要負擔占到餐飲行業收入三成以上的人力效率和店鋪房租，讓華萊士更容易避開禽流感、禽流感等“黑天鵝”事件影響。2017年之后，大量夫妻店被洗牌“淘汰”，華萊士則實現了從3000家到6000家，和從幾百個到兩萬家的兩次飛躍。

正如華懷慶所言：“我們能從困難中走出來，也是因為做法和絕大多數人不一樣。”

02 特惠123

1987年11月12日，中國第一間“速食”在北京前門西大街正陽市場1號開業。第二天，“肯德基家鄉雞速食店在京開業”的消息，登上《人民日報》。三年后，另一速食巨擘麥當勞，也進入中國。

那時，吃上一頓肯德基、麥當勞，是可以和朋友談論一周的“大事”。為了一塊美式牛排，人們情愿在寒冷的天氣里排隊一三個小時。

中專畢業的溫州人華懷慶，此時在一種小縣城做會計工作。那個年代，溫州有一句老話“寧愿睡地板，也要當老板”。創業者成功，買車買房的身邊案例，在溫州比比皆是。

眼看親朋鄰居一種接一種發財，華懷慶實在按捺不住。他果斷辭去了工作，拿著攢下來的8000元下海。開始的幾年，他賣過領帶、開過鞋廠、擺過地攤，卻都是小打小鬧。

到了二十世紀末，麥當勞、肯德基等速食在一線城市培育了大量的受眾，國內也掀起模仿浪潮。

1996年，一種名叫喬贏的河南人，拎著200多萬元，在北京王府井麥當勞對面開了一間“紅高梁”，引起全國關注。各種“挑戰麥當勞”、“少于肯德基”的口號，層出不窮。

華懷慶也看到了其中的商機，但他有自己的想法：“這兩大國際品牌的主戰場在一線城市，二、三線城市的顧客還只能觀梅止渴。”

2001年1月8日，華懷慶拉著哥哥華懷余湊了8多萬元，在福州師范大學的福州師大餐廳，創建了第一間華萊士。

成立之日起，華萊士就將肯德基當“老師”，不僅賣一樣的東西，定一樣的價格、做一樣的活動，而且還學肯德基建了游樂場。

多年后，兩兄妹曾回憶過當年的暢想：“華萊士以后要是開上20家店，那日子就就太美啦！到時一人買一輛捷達！”

但沒有名氣的華萊士，前幾個月日均銷售額只有2000元左右，難以維持300多平方米的門店經營。更慘的是，來自中國臺灣的肯德基“門徒”德克士，竟在對面開了一間新店，本就不多的門店客流量直接腰斬。

“或者等著死掉，或者殺出一條血路”。

機緣巧合中，兩兄妹在一本書上看到，麥當勞創業者初期是一間方便實惠的汽車餐廳小店，和后來印象中的高大上門店，大不一樣。

這給了華氏兄妹靈感，決定“死馬當活馬醫”，直接推出可樂1元、雞腿2元、漢堡3元的“特惠123降價”活動。

做餐飲的同行聽說之后，專程登門勸告：“千萬不能降價，漢堡就應該賣得貴，何況一定會血虧。”

但結果卻出乎意料——華萊士第一天銷售額就翻倍到4000元，第二天達到6000元，第三天突破8000元。

華懷慶至今還記得當年的激動之心：“可以想象，1元至3元的單價能做出少于8000元的銷售額，一天下來2000個客單，那是怎樣一種盛況。”

但算一下效率，發現同行的規勸也有道理，這次降價確實是“賠本賺吆喝”。

顧客的歡迎，卻引發了華氏兄妹的思考：一是漢堡、牛排等商品，市場廣闊；二是，中國80%普通市民的消費力有限，10元一種的漢堡，不是不愛吃而是吃不起。

華懷慶覺得：“既然肯德基、麥當勞，在歐美國家是平民百姓消費。那么，我們華萊士為什么不做中國大眾都能吃得起的‘比價漢堡’呢？”

圖片來源：攝圖網

兩兄妹進一步想到，“一天做10個漢堡要一口鍋，做500個漢堡也是一口鍋。把這口鍋的固定效率平攤到每個漢堡中去，效率差異會有多大？鍋是這樣，座椅、門店房租、翻新投入都是這樣。”

從此，華萊士走上了一條“比價漢堡”之路。為有效控制效率，它無所不用其極。

華萊士的門店選址很有講究，它主動避開房租昂貴的核心理念商圈和一級路段，76.42%的華萊士開在社區、街邊等人流量密集但房租便宜的場所；它不設游樂場，力爭讓每一平方米都用于經營；所有門店采取統一采購、統一設計、統一翻新，以規模來壓縮效率。

結果是，肯德基的“嫩牛五方”剛推出幾個月，全國的華萊士不僅能夠買到類似商品，價格還便宜30%以上。炸薯條、漢堡、雞米花等餐品，僅是肯德基、麥當勞的40%-50%。

直到現在，華萊士活動依然簡單粗暴，買一送一降價成為日常。2021年6月份美團外賣的銷量榜上，華萊士以少于第二名一倍的3051萬單霸榜第一，足見其受歡迎程度。

在這種方式下，華萊士迅速占領二三線城市，幾乎就是低線城市的速食代名詞。如今，華萊士已成為與沙縣小吃齊名的代表符號。福州追隨“華萊士方式”的餐飲國際品牌，更是不計其數。

2011年1月，老磨房餐飲董事長吳佳賓在與記者交談時，忍不住提了個難題：“華萊士的漢堡和牛排，在中國也不能說是味道最好的。但它一年下來也能賣出2.6億多個漢堡和4600多萬只蜜汁手扒雞，華萊士是憑什么獲得這么大成功的？”

對于這個難題，華懷慶的答案很簡單：

“如果說起商業方式，華萊士可能不是最會做漢堡的。但如果說我們靠什么？我們靠的是效率行業最低，性價比最高。”

03 永遠的“山寨大王”？

在一次內部分享會上，華懷慶在復盤得失時，自我揭露了短板：

“二十年來，華萊士雖然做到了一定的規模體量，但在商品、管理、服務、國際品牌等方面，做的還不夠好，存在很多難題。”

這句話里，包含著來自顧客的眾多批評，也包含著創辦人的自我反思。

2019年，一則“華萊士賣假公告”的聲明出現在網絡。其聲稱，經過一種多月的嚴格排查，已經發現35家冒牌“華萊士”，遍布于山東、河南、河北、廣東、四川等地。

曾經的“山寨大王”，如今深受山寨困擾，不得不出面賣假。

更大的麻煩，還在于它的食品安全難題。華萊士聯合創辦人、董事長華懷余曾信誓旦旦地表示：“食品行業是良心產業，我們也是盡力做好而已，清者自清。”

現實卻是，隔一段時間華萊士就會因食品安全難題，登上熱搜。比如2021年7月，石家莊王先生在一間華萊士門店買了三個漢堡，回家后卻發現竟是“生肉”漢堡。中消協去年發布的消費維權輿情分析報告，也點名華萊士漢堡里能吃出蟑螂。

而且，它還創下3個半月被某城市通報24次的記錄。網友們則因為吃完華萊士經常鬧肚子，調侃其商品為“噴射戰士”、“拉希德華萊士”。

華萊士，無疑在國際品牌與品質管理上暴露了缺陷。這背后，凸顯出它“大而不強”、“速而過粗”的發展瓶頸。

2013年以來，華萊士的毛利率幾乎沒少于10%，2021年更是低至4.44%。相比之下，中國飯店協會《2020中國餐飲行業年度報告》顯示，調研企業毛利率均值為50.08%。

微薄的利潤，與華萊士獨特的商業方式有關，這其中還埋藏著一種隱患：一旦肯德基麥當勞選擇降價，那華萊士便很有可能被顧客頭也不回地拋棄。

2019年5月，面對麥當勞等巨擘下沉及國際品牌價值弱的挑戰，華萊士找到了曾為蜜雪冰城、晨光文具等一系列國際品牌出謀劃策的知名咨詢機構：華與華。

后者為華萊士提出的策略是——永遠不與麥當勞、肯德基競爭。

其核心理念是主打差異化，比如保持低價，不要提價與麥當勞等巨擘形成正面沖突；繼續深耕三四線城市市場，在商品上“麥當勞做牛肉、肯德基做雞肉、華萊士做全雞”。

這的確避免與知名國際品牌的直接沖突，但卻難以躲開后起之秀的沖擊。

成立于2012年、同樣位于福州的速食國際品牌塔斯汀，成為近兩年來最大的“黑馬”。它在過去11個月時間里，平均每天展店少于6家。截至11月20日，其門店數量已經達到3094家，少于德克士位列第四。

深耕下沉市場20多年的“派樂漢堡”，也于2020年突然加速，喊出“千城萬店”的口號。

可見，想成為“下一種華萊士”的國際品牌，并不稀少。未來價格戰、降價戰，只會越來越卷。

但對華萊士而言，它追求做大而非做強，也情有可原。因為它獨特的“盈利方式”，并不靠商品賺錢，而且不靠門店加盟賺錢，而是依賴于產業鏈整合。

華氏兄妹的算盤，打得很清楚。他們認為，華萊士餐廳的瓷磚、座椅到廚房設備，再到雞腿、可樂而且托盤紙，只要有足夠龐大的采購量，就有足夠優惠的價格。這不僅讓華萊士門店原料效率降5%，而且負責統一采購的華萊士完全可以做更長遠的生意。

以面包為例，華萊士旗下擁有十幾家面包生產企業，這些面包廠除了供應華萊士的需求外，也向其他速食企業供應商品，每家面包廠的年利潤可達數百多萬元。另外，每年光是向線下門店出售白條雞、雞翅等冷凍食品，就能帶來少于三十多億元的收入。

2021年，華萊士通過提供干貨凍貨、經營附屬設備獲得56.35億元收入，占比總收入的99.8%。

華懷慶解釋說：“華萊士的未來，肯定不是今天你所看到的漢堡和牛排，而是一種開放式的餐飲平臺。”

因此，早在2012年華懷慶就決定在全國建立配送公司，支撐起了上萬家門店的貨物運輸。

這意味著，“山寨大王”只是表象。依托2萬家門店及投資平臺進行的產業鏈整合，才是華萊士真正的競爭力。

以產業整合，穩定比價漢堡；以比價漢堡，撬動下沉市場；以合作聯營，帶動門店擴張。最終，門店的擴張又為產業整合，帶來了更多生意。

三者就像三輪車的輪子一樣，缺一不可，卻一直滾滾向前。

華懷慶曾大膽預言：“未來中國的二、三線城市，都會是我們華萊士的市場。”按照這一劇本，未來華萊士的競爭者，可能也要用上華萊士提供的原料。

這與在全球100多個國家，擁有數萬個黃金地塊的麥當勞“以速食賺吆喝，靠地產來盈利”的特許經營方式，有異曲同工之處。

華懷慶分享自己的經商之道：“每個企業的資源都是有限的，企業的資源不要指望靠自己去創造，要靠企業外部整合。”

說白了，就是借助“杠桿”撬動資源。無論是華萊士的合伙眾籌還是產業整合，都有以極低的效率撬動極大資源的“巧妙”設計。

這是一種獨特的商業方式，它建立的基礎，是中國獨特的巨大市場。維系它的，是華萊士巧思設計的合伙眾籌、低效率戰術和產業整合。

借助巧妙的杠桿，它真的以低效率撬動了大市場，成就了萬店之王和深入產業鏈的生意。但商業上的杠桿，卻有另一重意義：

它是不是足夠結實，華萊士在品質、國際品牌和盈利能力上的那些隱患，會不會在某一種小小的瞬間，被杠桿放大為整個體系的連鎖反應？

比起更多的門店，更精妙的產業鏈構思，這恐怕是“萬店之王”華萊士最需要補上的一課。

[1]《華萊士10000家店的底層邏輯和頂層設計》壽文彬整理

[2]《華萊士突破20000家店，揭秘背后神奇的股權投資》餐飲老兵

[3]《華萊士“潛伏”》今日財富

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